如何提高新规制度执行力.docVIP

怎样提升制度实施力 ?? 智联招聘??日期： 20XX-07-13 　　因为业务扩大，需要经过增加人手和工作分工来提供效率和作业质量支撑，为了使各项工作有序、高效和高质量地展开，组织开始着手制订多种步骤要求、管理制度。　　制度建立是为了组织能以更强能力完成更大业务量，但在企业实务中，却常常出现，制度很完整，装订得很美观，但放在抽屉里或仅仅挂在墙上给人欣赏，工作人员仍然根据各自习惯开展工作；制度完美有序，工作混乱无序。　　ISO9000是最经典例子，中国现在经过ISO9000中型以上企业可能已经超出了总量80%，小企业也有大量已过或正在经过，但这些企业里有多少能实施到80%呢？在进行质量文件编写过程中，企业把内部60%左右步骤、要求全部重新审核了多遍，并据此制订了针对性系统方案，为迎接外审，企业也不遗余力地展开培训和贯标，花了大量精力，就为了那一纸证书？ 　　而当绝大部分企业已取得ISO9000 证书时，证书本身也就像营业执照一样，仅仅是一张基础文件，不再是品质象征和竞争力象征了。 　　竞争力表现在ISO9000实施情况，表现在企业步骤、制度合理性，和实施力。 　　从某种意义上说，管理就是细节和实施力，细节表现质量，实施力表现效率。 　　制度为何不能得到很好地实施呢？　　在《从基层职员需求看实施力改善实务》一文中，笔者曾经探讨过基层职员需求成因，其它成因能够列举以下：　　1、制度不合理（包含不公平、不流畅、太复杂、太难、漏洞多等）　　2、固有文化和新制度差异很大（如宽松习惯和过于严格新制度，引发大范围抵触）　　3、未培训就实施后反复（被实施者说不知道，收回实施或减轻实施全部会对后期工作埋下阴影）　　4、缺乏监督实施人（没人愿意做恶人，实施时一再迁就，制度逐步弱化）　　5、领导不实施（领导例外标准和企业政治交易，抵消或抹杀制度） 　　首先必需含有小事处理能力，才能谈到以上多个方面问题处理。　　比如工卡佩戴，除了操作工在工作时间外，进出厂、其它职员上班时间，必需挂工卡，未挂者一律罚款10元/次，专员实施，检验人应该发觉而未发觉或未处理，处检验人双倍罚金，首先讲明佩带工卡意义和作用，然后强力推进，每七天公布，形成实施习惯，也就会形成行为习惯；　　再比如办公环境维护，某企业曾制订一个要求，离座超出15分钟，必需将椅子靠在桌子指定划线位置，不然，每次处罚10元，连续实施3个月，处罚了10多人次后，习惯产生了，连新人进来几天也受气氛影响，很快养成习惯。 一、制度不合理　　制度不合理引发抵触，进而产生过于频繁修改-实施-修改，使企业制度逐步失去权威性，职员无所适从产生迷惑，会造成企业文化形成应付和无所谓态度，一个好制度应该在制订者离开组织后3到5年，还能健康地运行，后期改变也只是在原有基础上少许地调整，这需要对企业业务步骤现实状况深刻了解和对企业发展前瞻性把握。 二、文化和新制度差异冲突大　　步骤是合理，制度也是科学，但不能适应企业或行业现实状况，行业有本身业务组织和运行特点，行业运行特点决定了企业对资源组织方法和对资源管理手段，如软件开发业和流水线生产制造也业就差异很大。　　而企业固有行事风格、价值观等对新制度制订和实施，也起着范围介定作用，新制度太过超越原有文化，会产生灾难性后果——职员离职、企业权利斗争、消极怠工等，延伸到用户，空降兵将被逼宫、老板威信会降低等一系列连锁反应。 三、准备不足实施反复　　即使制度考虑了原有文化，但新制度实施前宣贯仍然关键，新制度宣贯必需由企业实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。　　在处理类似事件时，能够在宣贯文件中附带一笔，如：由部门主管负责将文件内容传达成每个人（会议署名），如未通知到，职员违反要求，并认为未接到通知，主管又不能拿出明确证据证实该职员已获知，由主管负担责任。　　严格避免实施制度后，收回处罚令或减轻处罚，会引发后期不停讨价还价。 四、缺乏实施人　　监督实施人缺位，是很多企业制度实施不到位关键原因，制度监督实施人挑选和任用支持，是企业制度能否落实关键。　　监督实施人特征：顽强意志，标准性强，很强沟通协调能力，超越通常正直人品，无亲属在企业，熟悉企业全部业务步骤。　　实施人必需被公开授予权力，并公开制约其行为方法（如有意遗漏双倍处罚），实施人必需取得企业最高长官支持。 五、领导不实施　　即使企业设置了制度监督实施人，但和其平级或上级领导人违反制度后，怎样处理，尤其是当该领导人为元老或实力派时，除了要考验监督实施人协调手段外，企业政治在此种情况下会毫不掩饰地表现出来，该有效地利用企业政治还是规避企业政治，其实最终将考验企业最高长官管理能力倾向。 强化制度实施力 保障转型落实 一个企业要想取得成功，三分在战略七分在实施。 中国电信 转型战略目标及实施