广夏银川实业股份有限公司经营专题计划管理新规制度.docVIP

广夏(银川)实业股份 经营计划管理制度 二○○二年三月  目 录 TOC \o 1-3 \h \z 第一章 总 则 2 第二章 经营计划管理组织体系 3 第三章 经营计划编制 4 第四章 计划指标管理 6 第五章 检验和考评 7 第六章 附 则 8 附一：经营计划编制步骤 9 附二：经营计划提要 10 第一章 总 则 为了加强企业经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制订本制度。 企业经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划三个层次；纵向划分为企业计划、总部职能部门计划、子企业（不包含下属子企业，下同）、分企业计划和子企业、分企业下属部门计划等多个层次。 企业建立自上而下计划管理体系，根据PDCA（计划、实施、监督检验、调整）循环实施管理。 第二章 经营计划管理组织体系 经营计划会。企业设置经营计划会，指导企业年度、季度经营计划编制，对计划进行综合平衡，监督检验计划实施情况，负责计划调整。 经营计划会由总裁、副总裁、下属单位总经理、总部各部门经理组成。 企业企划部是计划归口管理部门，负责编制企业年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划，并监督实施，组织考评。 企业各职能部门依据企业年度、季度、月度经营计划分别制订本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 分、子企业依据企业年度、季度、月度经营计划分别制订各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施和考评。分、子企业下属单位依据和分、子企业经营计划层层分解落实计划指标。 经营计划会以季度为单位考评职能部门、分、子企业经营计划完成情况，考评结果和职能部门、分、子企业薪酬挂钩。 经营业绩统计应该正确、立即、全方面地反馈计划实施情况，各级管理人员必需重视，严禁弄虚作假。 第三章 经营计划编制 依据企业发展战略和上年度经营计划实施情况，企划部组织编制企业年度经营计划。 企业每十二个月10月中旬开始组织编制下十二个月度经营计划，具体程序以下： 第一步：企业总裁组织年度经营计划开启会,审阅企业战略,经过对历史业绩回顾和未来发展趋势估计,确定下十二个月度关键经营目标； 第二步：企业各单位结合本身情况就本单位下十二个月度经营计划提出提议； 第三步:企划部会同财务部部依据企业发展战略、本年度经营计划实施情况、各单位经营计划提议编制企业下十二个月度经营计划草案； 第四步：经营计划会对企划部编制经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充； 第五步：董事局审议确定企业年度经营计划。 第六步：职能部门、分、子企业负责逐层分解、落实企业确定本部门年度计划。 企划部依据董事局确定企业年度经营计划指导分、子企业、职能部门编制分、子企业年度经营计划、职能部门年度工作计划，经年度经营计划和财务预算质询会（质询会组织参见预算管理制度）审议修正经过后组织实施。 董事局依据企业年度经营计划和总裁就企业年度经营目标签署经营目标责任书。 总裁和和分、子企业总经理就各单位年度经营目标签署经营目标责任书。 企业季度经营计划由企划部依据年度经营计划和上季度计划完成情况在上季度末编制。 分企业、子企业、企业职能部门依据企业季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。企业季度经营计划、各部门季度经营计划经季度经营计划会讨论经过后实施。 企业月度经营计划由企划部依据企业季度经营计划和上月计划完成情况编制，经讨论经过后实施。 分企业、子企业、企业职能部门依据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参考企业月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。 如遇特殊情况企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事局同意。 第四章 计划指标管理 经营计划所要求各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达成目标和水平。 计划指标参考同行业水平和企业历史水平来确定。计划指标要含有激励性，需经过努力才能实现。 计划指标应该尽可能量化、具体。 企业计划指标必需进行层层分解，层层落实。分解指标必需和总指标保持平衡、衔接，分解指标实施情况在每个月经营计划会上进行反馈。 企业自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实施分级归口管理。企业指标(总指标)由企划部负责汇总、上报和下达，各下属业务单位计划部门归口管理。总裁对企业指标负责，各级部门责任人对本部门指标负责。 企业计划指标经董事局确定后，必需严格实施，各归口部门和实施单位不得随意修改。 确有特殊情况需要调整计划指标，必需向企划部提出申请，并具体说明原因（包含计划实施情况），经经营计划会讨论经过。调整企业年度经营计划指标须报董事局同意。计划指标调整未同意之前，按原计划实施。 调整年度计划指标应该提前一个季度申请，调整季度计划指标应该提前30天申请。 调整某项计划指标时如需同时对应调整其它相关计划指标