基于阿米巴经营模式的勘察设计企业项目管理.docVIP

基于阿米巴经营模式的勘察设计企业项目管理 【摘要】多数勘察设计企业对项目仅是单纯的重视，而未能寻求并固化真正有效的项目管理模式，项目管理是勘察设计企业管理会计亟需提升的领域之一。JSY 设计院作为一家国有大型设计企业，基于其传统事业部结构与项目管理实践，有效引入阿米巴经营模式，并通过优化人员构成、调整核算逻辑、建立内部定价机制、改善费用分摊原则、量化线上分配，逐渐摸索并总结出一套适合自身的项目管理体系。这对其他勘察设计企业、知识型企业开展项目管理具有一定的指导与借鉴价值。 【关键词】JSY 设计院;阿米巴经营模式;项目管理;勘察设计企业 一、引言 过去的十余年，随着我国城镇化、工业化的快速发展，勘察设计行业作为工程建设领域的龙头，赢得了持续的市场空间和发展机遇。国家经济步入新常态后，勘察设计行业的发展也面临新的挑战。十三五时期，行业供给侧结构性改革、混合所有制推进、信息化深度融合等新形势，持续促进勘察设计行业转型升级发展。为更好地应对外部发展环境与行业竞争模式的变化，部分具有战略思维的勘察设计企业开始关注在内部管理模式上挖潜增效，提高自身价值创造能力。 勘察设计行业的基础架构是人员+项目。作为典型的智力密集型服务行业，其所有人员均围绕项目开展工作，因此勘察设计企业对于项目存在天然的重视。但在实务中，态度的重视并未催生有效的管理，多数勘察设计企业未能寻求并固化真正有效的项目管理模式。笔者曾主持一项勘察设计行业的管理会计研究课题，通过向江苏省勘察设计行业高层管理人员发放问卷进行调查研究，发现行业目前迫切需要加强的管理会计工作是营运管理(含项目管理)、成本管理、预算管理三个领域，其中项目管理处于第一位，亟待提升。JSY 设计院是一家国有大型设计企业，其业务涵盖通信、建筑、信息化，以及节能环保咨询、设计、研究与实施等多个板块，综合实力持续位居全国同行业前列。近年来，设计院在多项目管理实践的基础上有效引入阿米巴经营模式，逐渐摸索并总结出一套适合勘察设计企业特点且行之有效的项目管理体系。 二、JSY 设计院嵌入阿米巴经营模式的资源与能力基础 1. 嵌入阿米巴的组织结构基础。阿米巴是根据 产品、工序、客户或地区等，将组织细分为许多独立经营、核算的小集体，但并不仅仅是简单的分权组织中的责任中心，而是对其进行了扬弃。阿米巴的设计思路强调组织单元直接与市场挂钩，以迅速应对市场变化，推动自主创新以产生附加值。这种基于灵活多变并不断进化的小组织模式，与事业部制组织结构和战略业务单位组织结构有着类似之处，但更具变革性。恰恰是这种相似性，奠定了勘察设计企业在项目管理中嵌入阿米巴的组织结构基础。 勘察设计企业大多执行的是事业部制组织结构，更明确的说法是内设各个专业院所中心的模式，JSY 设计院采用的正是这种典型的事业部制结构。阿米巴经营模式是在事业部制的基础上进一步细化衍生，其本质上是一种量化的赋权管理模式，也可称之为量化分权，推行时所遵循的基本规律是由上到下、由大到小、逐层推进。在量化分权模式下，JSY 设计院基于传统的事业部制组织结构，将企业的经营理念、经营远景规划和中长期经营计划逐级分解至各个阿米巴组织，从而设立并整合出能够支撑其战略的组织架构。 2. 嵌入阿米巴的运作模式基础。传统项目管理 是一种相对机械的流程运作，其重心是成本、进度和质量，强调采用关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)等来保证预定目标的实现[1] ，主要针对单一项目，一般经历启动、计划、执行、控制、结束等几个阶段。在异常复杂且时刻变化的商业环境中，机械的、单一的传统项目管理模式亟需优化和调整为更加灵活、动态并能够有效应对多个项目的现代项目管理模式。因此，JSY 作为一家大型设计企业，具有应对多项目管理的内在需求。Archer 等认为，项目组织化管理或者多项目管理，是一个集成化的框架设计问题，涉及企业的整体决策和内部整体管理。JSY 设计院清晰地认识到，进行项目管理优化决不能就事论事，必须站在更高的视角，从战略角度审视项目管理。而JSY 设计院在项目管理方面自我提升的内在要求，恰恰与阿米巴经营模式的理念与逻辑相一致，也即在整体战略指引下，将战略进行分解并使之在各个阿米巴组织中贯彻执行。 3. 嵌入阿米巴的企业文化基础。阿米巴经营模式最初应用于制造行业，但由于其管理理念具有创新性与实用性，在多年的实践中已演化为更具普适性的管理工具。接受并运用这一管理模式，首先需要高层管理者具有创新思维，并勇于尝试。JSY 设计院嵌入阿米巴模式，正是高层管理者基于企业面临的现实问题，由上到下推动的一项管理变革。其次，阿米巴的真正落地实施，需要所有员工遵循并践行一套成体系、可操作的推进方案。JSY 设