部门核心竞争力操作方案.docVIP

XXX集团 部门核心竞争力操作方案 XXX集团安全管理部 2010-9-20 本方案分为三个部分： 一、 安全管理部现状分析（P3-P9） 二、 安全管理部2010 - 2012年打造核心竞争力目标计划（P10） 三、 安全管理部2010打造核心竞争力目标推进表（P11） 一、安全管理部现状分析 1）部门现状综述 安全管理部分为三个部分：审计监察、生产安全管理、公共关系 安全。安全管理部是一个独立于具体经营活动的机构，并不直接参与 具体经营活动，也不对经营活动具有决策权。但通过监督、检查汇总 信息并向集团总裁室传递，会影响集团公司的决策。因此，工作中坚 持准确、客观、公正的原则是安全管理部存在的基础和生命线。 相对比XXX集团其他部门，安全管理部成立时间短；审计监察、 公共关系处理是现阶段中国的企业面临的比较突出的课题；XXX集团 在产业向能源产业发展、国家对生产安全政策要求的背景下，对生产 安全管理做出了高规格重视。综合上述因素，决定了安全管理部的主 要工作，将面临许多新的问题，许多工作内容在以前没有做或者没有 重视起来。因此，安全管理部做为一个新组建部门，在学习其他部门 工作经验的同时，必须在工作中主动创新，突破传统的束缚，同时融 入XXX的企业文化，才能发挥安全管理部的作用，达到集团对部门的 要求。 做为集团公司的一个部门，安全管理部的“客户，就是各级公司， 只有对各级公司生产安全、审计监察和公共关系处理达到预期效果， 才能达到具有集团最高决策权的总裁室的认可，安全管理部在为集团 总裁室服务的过程中，必须保持较高的投入产出效益（间接效益、长 远效益）、部门工作的不可替代性、保持长期的优势才能保证不被淘 汰或替代，以充分发挥部门的优势。反之，安全管理部就没有存在的 必要。 2 ）部门“SWOT分析 根据1 ）部分的论述，安全管理部做为一个不直接参与具体经营 活动的部门，是否能够更好的为集团总裁室服务，是评价工作结果优 劣的标准。因此，借鉴一般以经营实体为研究对象的“SWOT”分析法 的形式对部门进行分析，确定安全管理部的核心竞争力和发展战略。 模型分析见下列表。 表一：部门间SWOT模型分析 M优势 W:劣势 S1和対独立，工作不牵涉利益关系 W1新组建，对各级公司了解不够 S2对集团忠诚度高 W2人员不够，管理无法细致深化 S3知识储备能力和创新能力强 W3无现成模式照搬，需要创新 S4员工个人发展欲望强烈 W4部门整体容易受到质疑 S5内部人员与外招人员结合 W5过程管理尢有效量化考核于段 S6掌握集团各级公司一线资料 W6找问题为主，管理力度不够 S7服务意识强 W7下级公司无对接意愿 S8人才梯度结构好,经验创新兼顾 W8工作中容易导致下级公司抵触 8机会 七挑战 OI历史包袱少，按总裁意志执行 T1与原有部门一样就无存在必要 02监管空白，便于推行先进模式 T2集团建立信息化平台未介入 03集团对部门工作方向的重视 T3主动创新部门不一定成功 04借增加人员机会提高管理水平 T4新进人员形成合力面临挑战 05从领导层面提高重视程度 T5不直接或立刻产生效益受忽视  表二：部门见SWOT模型具体说明 项目 SWOT模型内容具体说明 S1 安全管理部做为一个新建的部门，相对独立，与管理的各级公司尢直接经济 利益关系，便于独立、客观、公正的工作 S2 安全管理部的成员未长期直接参与具体的经营管理,在执行审计、安全管理 等方面的工作时，能够讲原则，只对总裁室负责，不容易受其他因素干扰 S3 安全管理部成员拥有丰富的专业知识和工作经验，并注重随时充电学习，保 证了工作的专业性和规范性 S4 员工个人发展欲望强烈 S5 安全管理部人员组成既有XXX集团业务经验丰富、有多年工作经验的老员 工，又有外部招聘的新员工，便于寻找差异，取长补短，工作中注重创新思 维、新方法，便于促进工作水平的提高 S6 安全管理部审计监察、生产安全管理和公共关系安全注重一线管理，将管理 关口前移，并注重现场调查、现场管理，实事求是的反应集团公司的现状， 掌握了各公司的基本资料 S7 安全管理部在管理中以服务的心态进行管理，与兄弟部门间注重协作，在管 理中重服务，在不扰乱各级公司止常生产的前提下进行管理和咨询，提高了 各级公司的管理水平 S8 安全管理部在人才搭配上注重梯度结构，既有经验丰富、拥有在XXX工作 历史的员工，又有具有年龄优势、利于学习的新进员工，注重新老搭配，利 于发挥XXX本身管理上的优势和未来的创新兼顾 W1 安全管理部做为一个新纽建的部门，除汽车产业较为熟悉外，对英他各级公 司了解程度不够，需要进i步加强现场管理，掌握各级公司的管理资料，以 便于开展以后的工作 W2 安全管理部任务重，涉及面广，ifuHW临的都是紧迫的、新的问题