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国际工程大型投资项目管理模式探讨 国际工程项目管理模式指国际上从事T程建设的大型工稈公司或管理公司对项目管理的运 作方式。忖前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项H管理过程屮, 从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。但是，任何项目 管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切介业主实际的管理思想和方法的管理 软件才是有生命力的。近年来，一些国际上比较先进的丁稈公司为适应项目建设大型化、一 体化以及项目大规模融资和分散项日风险的需要，推出了一些成熟的项日管理方式。木文介 绍国际上传统的和近年来发展丿应用较多的项H管理模式的主要情况，以供项目建设者及承包 商进行决策时参考。 一、DBB模式 设计?招标?建造模式（Design-Bid-Build, DBB）是一种传统的模式，在国际上比较通用, 世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采川国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项 目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计一招标一建造 的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种方法时，业主与设计 机构（建筑师/T程师）签订专业服务合同，建筑师/工稈师负责提供项目的设计和施工文件.在 设计机构的协助下，通过竞争性招标将T程施工任务交给报价和质量都满足要求且/或最具 资质的投标人（总承包商）来完成.在施T阶段，设计专业人员通常扌I!任重要的监督角色，并且 是业主与承包商沟通的桥梁（图1）.《FIDIC ±木工稈施工合同条件》代表的是工程项目建设 的传统模式，同传统模式一样采用单纯的施工发包，在施工合同管理方面，业主与承包商为 合同双方，工稈师处于特殊的合同地位，对工程项目的实施进行监督管理。 一合同及协调关系＞单向关系?- 协调关系 一合同及协调关系 ＞单向关系?- 协调关系 图1 DBB模式 DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构（建筑师/T稈师）、承包商在各 自合同的约定下，备自行使白己的权利和履行肴义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、 利分配明确，避免了行政部门的干扰。由于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻 找信得过、技术过便的咨询设计机构，这样具有一定势力的设计咨询公司应运而生。由于长 期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关稈序熟悉；可白由选择 咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。DBB模式的缺点 是：这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建 设周期长，投资成木容易失控，业主单位管理的成木相对较高，建筑师/工稈师与承包商Z 间协调比较困难。由于建造商无法参与设计T作，设计的“可施丁性”差，设计变更频繁, 导致设计与施T的协调困难，可能发生争端，使业主利益受损。另外，项目周期长，业主管 理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。 二、DB模式 设计■建造(Design-Build, DB)模式是近年来在国际T稈中常用的现代项目管理模式, 它又被称为设计和施T (Design-Construction),交钥匙T程(Turnkey),或者是一揽子丁一程 (Package Deal)。通常的做法是，在项忖的初始阶段，业主邀请一位或者几位有资格的承包 商(或具备资格的管理咨询公司)，根据业主的要求或者是设计大纲，由承包商或会同白己委 托的设计咨询公司提出初步设计和成木概算。根据不同类型的T稈项目，业主也可能委托白 己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招标文件，中标的承包商将负责该项目的设计和施 工。DB模式是一种项目组织方式，业主和DB承包商密切合作，完成项目的规划、设计、 成木控制、进度安排等工作，羡至负责土地购买，项目融资和设备采购安装。DE模式的管 理方式在国际工程屮越来越受到欢迎，其涉及范用不仅包括了私人投资的项目，而且也广泛 运用于政府投资的基础设施项目。 FIDIC《设计一建造与交钥匙工程合同条件》屮规定，承包商应按照丿崔主的要求，负责 工程的设计与实施，包括十?木、机械、电气等综合工程以及建筑工程.这类“交钥匙”合同 通常包括设计、施工、装置、装修和设备，承包商(工稈项目管理公司)应向雇主提供一套配 备完粥的设施，且在转动“钥匙”时即可投入运行.这种方式的基木特点是在项目实施过稈 中保持单一的合同责任，不涉及监理，大部分实际施工丁■作要以竞争性招标方式分包出去(图 2) 建筑师 1 1 1 1 1 1 工程师 供 供 供 分 分 分 应 应 应 包 包 包 合同及协调关系 商 甲 甲 乙 协调关系 确定项目原则的 专业人员业主r 确定项目原则的 专业人员 业主r 工程项目管理 公司 图2 DB模武的组织形式 DB