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国有施工企业组织机构扁平化下的有效激励 所谓扁平化组织结构是指通过减少管理层次、压缩职能结 构、增加管理幅度、 裁减冗余人员建立起来的一种紧凑的组织结 构。与管理组织扁平化相对应的是分布式管理的发展。 也就是企 业的基层组织是具有相对独立决策功 _能的自主单元，它们采用 所谓的团队工作方式（Teamwork。这种团队由人数不多的具有 各种专长的成员组成， 5 承担特定的项目任务。由于它有成员精 干，易于互相沟通和决策灵活等优点， 而得到越来越普遍的应用 [1] 。 一、国有施工企业组织机构扁平化的内涵 并非所有的企业都适合组织扁平化， 组织扁平化有一定的适 用条件与范围， 并受到一些外部因素的影响， 建立扁平化组织结 构时要注意以下四点。 扁平化组织结构应该与组织发展阶段相适应 根据企业成长理论， 扁平化组织结构应该与企业发展阶段相 匹配。随着企业的不断发展壮大，组织的官僚化日趋严重，指挥 与反馈链越来越长， 企业对环境的反应也会越来越迟钝， 此时的 企业就需要组织扁平化，简化管理层、缩短指挥链，恢复企业的 活力与对环境的灵敏性。 组织扁平化要求管理者素质的提高 扁平化组织结构的高效沟通是建立在高素质管理者的前提 之下的。 在组织权力高度分散的情况下， 管理者如果不能对外界 环境作出快速反应，并且推进团队协作，促成问题的解决，那么 扁平化组织结构反而有可能让企业变成一个涣散的组织。 组织扁平化要求网络技术的支持 团队成员工作共享、 团队成员之间的信息交流、 团队成员与 上下级沟通都可使用 E— mail、0A系统、MIS系统等现代网络技 术与工具，在提高工作效率的同时可大大增加管理幅度 [2] 。 组织扁平化需要不断变革 组织结构扁平化是一项长期的、 艰苦的重大变革， 因此要有 计划、有层次、有步骤地推行方可见成效。 二、国有施工企业组织机构扁平化下激励的优势 在国有施工企业传统的组织机构中， 主要采取的是一种集权 式的领导体系， 在这种体系中权力是最大的障碍， 制约了企业的 发展。特别是在做决策时，缺乏必要的制度来对进行约束，没有 能够充分地发挥各个岗位的潜能，一些部门只是应付性地去办 理，而没有从企业的发展方向进行管理， 国有施工企业也具有着 国有企业的共性，机构臃肿，冗余，没有让应该具有能力的人员 发挥应有的作用。按照亚当 ?斯密的劳动分工理论将全部经营活 动和生产过程分解为若干经营阶段和若干道工序的管理思想建 立起来的，组织层次繁多、机构臃肿、人浮于事。面对激烈市场 竞争的应变能力就越弱。 由于当前经济社会的不断发展与完善， 需要有能力的人才也 是越来越重要， 要充分地发挥人才的作用， 就要给人才施展才智 的平台和机会， 面对国有企业组织机构的特点， 如何能够有效地 让人才能够有用武之地， 就需要采取组织机构扁平化， 通过有效 的激励机制让企业的组织结构能够不断地完善和进步， 在减少企 业管理层次和裁减、 精简人员的基础上， 能够让企业管理更有效 率[3] 。国有施工企业在组织机构扁平化的有效激励下，能够让 企业的整个管理团队， 和施工部门更有责任感和使命感， 而不是 在传统的组织框架下互相推诿的情况， 要积极地抓住企业人力资 源管理的优势， 充分调动每个部门的能力， 让每位员工能够从传 统的管理方式中改变过来，企业的发展离不开每位员工的努力， 要将企业的兴衰与员工的福利挂钩， 在扁平化的组织机构上， 让 员工能够更有主人翁的使命感。 要想在企业中实现自己的人生目 标和个人价值， 就需要将企业当作自己的企业， 在扁平化的组织 机构下，这种情况更容易实现。 三、国有施工企业组织机构扁平化下的有效激励措施 1、激励的要求 设置目标的目的，不仅是为了满足组织成员的个人需要， 最终还是为了有利于完成组织目标。 因此在设置目标时， 必须将 组织目标纳入其中或将组织上所希望出现的行为列为目标导向 行动，使成员只能在完成组织目标后才能达到个人的目标。 如果 没有组织目标， 没有目标导向行动， 尽管满足了成员的需要也不 能称为激励。那种认为满足了个人目标， 就会带来满意和积极性， 就自然能完成组织目标的想法是不符合实际的。 目标的设置必须是受激励者所迫切需要的。 已经满足了的 需要不可能激发动机或激发出来的动机强度不高。如“好好干， 可以分一套住房”， 这样的目标对已经住上房子的人是没有吸引 力的。 目标的设置要适当。既不能俯手而拾，又不能高不可攀， 应是通过努力可以达到，而不努力则达不到的目标。 设置目标最好让大家参与讨论。 这样不仅可以使目标定得 合理，还有助于对目标导向行动地深刻理解； 同时满足了职工参 与感，使职工工作更努力。 2、有效激励措施 随着组织结构从金字塔式的科层化向扁平化和网络化的转 换，员工在组织中的晋升路线往往