2021年度人力资源管理师案例分析题及答案汇总.doc

人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料 第一章 人力资源规划 一、某公司重要经营油漆、壁纸以及自己生产其她产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售业务。这三个部门除了和公司外竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种构造时效果相称不错，销售额增长了50%。然而，近来人们发现了某些问题，譬如，在同一客户那里同步可以看到三个部门业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一种客户运送公司产品。公司管理层对实行事业部制产生了分歧，公司董事长也不像此前那样支持李总做法了，但三个部门经理坚决支持李总，甚至到了摊牌地步。李总以为，如果推动集中式管理，必定会引起三个部门经理反对，打击她们积极性，如果坚持分散管理，管理层又也许浮现不和。 1、请阐述事业部缺陷。2、李总究竟该怎么办呢？ 答：1 事业部制重要缺陷是：容易导致组织构造重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视公司整体利益。 2（1）分散式管理应当注意公司内部协调与资源共享问题。实行某些集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。 （2）李总应引导下属以整个公司利益为重，也只有这样才干使她们往远处看，并以开阔心胸来接纳其她主管和同事。 二、某高校技术公司按业务分类，成立了三个针对不同产品事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门业务收入和成本都是独立核算，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生成本。当前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承办业务量波动较大。因而，在工作任务繁重时有些员工，特别是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来人不能及时适应项目工作需要，但在工作任务相对较少时期，经理们又会抱怨本部门人力成本太高，导致利润率下降。 1、绘制该公司组织构造图。2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题建议。 总经理 总经理 事业部一 事业部二 事业部三 行政部 人力资源部 财务部 销售部 研发团队 技术技术 研发团队 技术技术 销售部 研发团队 技术技术 销售部 该公司重要面对是人员供求平衡问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供不不大于求）两种不同状况。 从总体上说一方面掌握人员供求关系在时间上变化大体规律，在时间上要提前为供需变化做准备。 应对人员紧缺时采用办法： 修改招聘原则，增长某些岗位全面适应规定。 制定暂时人员雇佣筹划，但这些人应有一定稳定性，熟悉公司开发流程，能尽快进入角色。 平时加强跨专业技术培训，提高她们应变能力。 将技术人员和研发人员互相作为对方人才储备库，平时在培训上要注意两类职位互相替补性，能暂时适应对方工作规定。 短缺状况不严重时可用加班方式来解决，但要制定延长工时增长报酬方式。 改进项目管理办法。从管理机制角度来提高效率。 将项目外包，在外谋求合伙伙伴。 应对人员冗余时采用办法： 改进人员评估办法，永久性辞退能力差、工作体现差员工。 控制公司相对规模，其她服务后勤部门编制过于冗余，增长了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。 在业务相对清淡时期，对员工进行针对性业务培训。 在业务相对清淡时期，减少员工工作时间，恰当减少工资水平。 在业务相对清淡时期，采用各种员工分担一种或几种人工作任务，减少员工工作量，减少工资成本 三、某电子产品公司组织构造及各部门数见下图。总经理直接负责财务部和办公室工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责公司行政部、人力资源部工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及公司规划部运作。随着公司不断发展壮大，高层管理者日益感到现行组织构造制约，许多新问题开始显露；如产品无法满足客户需要，产品销售浮现了下滑趋势；管理人员人浮于事现象比较严重；各部门之间，特别是生产部门与职能部门之间矛盾与冲突时有发生。在管理征询专家建议下，公司领导决定按照事业部方式对组织构造进行调节和变革，以达到提高管理效率，增强公司竞争能力目。 1、请描述原有组织构造重要问题。2、该公司组织构造应当如何进行调节？ 总经理 总经理 家电事业部 电信事业部 机械事业部 人力资源部 行政部 研发部 销售部 公司规划部 财各部 办公室 副总1 副总2 答：1原有组织构造重要问题： （1）三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺少精力考虑公司管理战略问题；而副总经理下属管理机构缺少弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境变化。 （2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺少必要生产及经营自主权；