企业管理创新成果10-17年成果案例 - 9.江苏悦达集团有限公司-非相关多元化企业集团复合管控体系建设.docVIP

PAGE 23 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 一、非相关多元化企业集团复合管控体系建设背景 2 (一)战略协同与有效管控是悦达多元化发展的客观需要 2 (二)克服集团原有单一财务管控模式弊端的现实需要 3 (三)非相关多元化企业集团持续稳定发展的内生需要 4 二、非相关多元化企业集团复合管控体系建设内涵与主要做法 5 (一)坚持多元化发展战略，构建集团管控模式 6 (二)完善公司治理与组织结构，搭建集团管控载体 10 (三)强化总部功能定位，确保战略管控落地 12 (四)完善预算管理体系，发挥财务管控效能 14 (五)搭建专业平台体系，提高运营管控能力 16 (六)强化制度建设和绩效考核，提高集团管控能力 19 (七)完善信息系统建设，提高集团管控效率 23 三、非相关多元化企业集团复合管控体系实施效果 24 (一)建成一套具有悦达特色、完整高效的复合管控体系 24 (二)集团管控效能显著提升，有效防范了多元化风险 25 (三)取得了显著的经济社会效益，推动了企业持续稳定发展 26 非相关多元化企业集团复合管控体系建设 江苏悦达集团有限公司 江苏悦达集团有限公司（简称悦达集团）为全国520户重点大型国有企业之一，位居全国重点规模企业第141位、全国工业制造企业第63位、江苏省重点规模企业前10强、江苏长江以北地区最大的地方国有重点企业。目前，在境内外除了悦达投资、悦达矿业两家上市子公司外，还拥有30多家控股子公司和分公司，员工3万多名、资产总额逾400亿元。先后与韩国现代起亚、法国家乐福、日本富士重工以及德国黛安芬、印度马恒达等世界500强及国际知名企业携手合作，形成了汽车和纺织两大支柱产业，集工业制造、公路投资、矿产开发、现代服务业四大产业于一体的综合性企业集团，走出了一条以国际化带动新型工业化的成功之路。“十一五”期间，悦达集团累计实现营业收入1861.26亿元，净利润128.78亿元，上缴税金137.17亿元。2011年，实现营业收入782亿元，利税151亿元。 一、非相关多元化企业集团复合管控体系建设背景 (一)战略协同与有效管控是悦达多元化发展的客观需要 悦达集团伴随着改革开放而生，从上世纪七十年代末主要从事煤炭贸易业务起步，经过创业初期近十年的经营发展和资本积累，实现了从贸易流通到实业经营的跨越。在此基础上，集团先后与德国黛安芬、韩国现代起亚、法国家乐福、印度马恒达等国际知名企业合作，实现了从自我发展到合资合作的跨越。1992年悦达集团进行股份制改造，1994年悦达投资成功上市，成为江苏第三家、苏北第一家A股上市公司；2001年悦达矿业在香港联交所上市，成为江苏省在香港发行的首只红筹股，实现了从产品经营到资本运营的跨越。与此同时，悦达集团积极介入公路投资和能源矿产业，并通过良好的投资收益回报，促进了工业制造板块做大做强，形成了四大产业板块齐头并进、竞相发展的多元化产业格局。 随着多元化程度的不断加深，悦达集团涉及的产业和下属企业不断增多。此时，如果没有一个统一的总体战略并实现母子公司之间的战略协同，就会出现“被动多元化”、“投资无序化”。当下属企业的发展战略各自为阵时，总部就无法实现对子公司的有效管控，特别是在总部的委托-代理链条过长的情况下，就会出现“一管就死、一放就乱”的管理失控现象。 (二)克服集团原有单一财务管控模式弊端的现实需要 随着企业的不断壮大和发展，悦达集团原有的单一财务管控模式已经不能满足“产业多元化、子公司专业化”发展战略的需要，出现了集团投资无序化、总部权力空心化、下属单位经营短期化等诸多问题和弊端： 一是子公司各自为阵，投资失控。由于缺乏统一的总体发展规划和战略指导，加之单一财务管控模式下集团对子公司规模、效益的单一性关注，使得子公司各自为阵，滋长了子公司为追求快速扩张的投资冲动，从而导致集团在一定程度上的投资失控，造成下属企业的无序多元化。 二是母公司权力空心化。以效益为主要关注点的财务管控模式，导致了悦达集团母子公司之间结果式管理思路的形成，集团总部没有核心资源，下属企业自成系统，拥有相对独立的战略规划、投资决策等重大权力，直接削弱了集团对子公司的管控能力，总部面临权力空心化风险。 三是战略协同效应缺失。单一财务管控模式容易导致子公司效益短期化和经营短视化，下属企业为了追求自我目标的实现，往往无法兼顾集团的战略全局，造成投资无序化，产品同质化，关联业务重叠，形成集团内部的“封闭”竞争态势，从而无法实现集团整体的战略协同效应。 (三)非相关多元化企业集团持续稳定发展的内生需要 从企业管理的实践来看，非相关多元化企业集团管控的难点主要在于：不同产业背景的战略协同难度大，集团核心资源的共享与管控困难，管控模式的有效落地与效率等，这些问