企业管理创新成果10-17年成果案例 - 17.中国化工-提升管控能力的协同管理平台建设（论证会后再改稿）.docVIP

大型集团公司提升管控能力 的协同管理平台建设 中国化工集团公司 （2012年10月） 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 一、 提升集团管控能力的协同管理平台建设背景 1 （一）推进企业整合，实现一体化运作的需要 1 （二）促进内部协同，发挥整体优势的需要 3 （三）控制经营风险，促进企业规范发展的需要 5 二、 提升集团管控能力的协同管理平台建设内涵和做法 6 （一）协同管理平台的内涵 6 （二）确立协同管理平台建设目标和原则 7 （三）建立管控体系 10 （四）完善组织结构 15 （五）优化管理流程 17 （六）构建协同管理平台 20 （七）促进协同管理平台的深入应用 24 三、 提升集团管控能力的协同管理平台建设效果 25 （一）建立了企业一体化协同运作平台 25 （二）提升了集团管控能力和管理水平 27 （三）有效防范了企业经营风险 30 PAGE 24 中国化工集团公司(简称中国化工)是经国务院批准，在国务院国资委推动中央企业合并重组的精神指导下，在蓝星公司、昊华公司等原中央企业基础上重组新设的国有大型企业，于2004年5月9日正式挂牌运营。成立之初，中国化工提出了“老化工、新材料”的企业发展定位，即传承几代化工人开创的基业，在重组改造国有化工企业的过程中发展我国化工新材料、基础化工原料以及关系国家粮食安全的农用化学品，并适当向上下游延伸，发挥中央企业在国民经济中的活力、控制力和影响力。从2004年截止2011年年底，中国化工资产总额由230亿元增至2485亿元，主营业务收入由152亿元增至1791亿元，年利润总额由2.3亿元增至24.2亿元，实现了超常规发展。目前，中国化工在我国化学原料及化学品制造业中位居第一位，在全球化工100强中排名第9位，2012年位列世界500强402位。 提升集团管控能力的协同管理平台建设背景 （一）推进企业整合，实现一体化运作的需要 作为在多家大型公司重组基础上新设的集团公司，中国化工主要依靠国内外并购重组的方式实现规模的扩张和行业内整合。自成立以来，先后并购重组了40家企业，其中产权转让项目27个（含5家海外企业），无偿划转项目13个。2005年-2006年，中国化工连续成功收购了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚有机硅公司100%股权。2010年-2011年，又成功收购了挪威埃肯公司、以色列马克西姆公司。中国化工现有6家二级事业部公司、3家在京直管单位，所属生产经营企业106家，科研、设计院所24个，分布在全国30个省份；还控股9家A股上市公司；在140个国家和地区建立了营销网络体系。持续不断的并购活动，迅速地扩大了业务范围和经营规模，但同时也使得管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现了很多无法避免的现实问题，其中突出表现为“集而不团、管而不控”、“收放两难、集分失衡”、“流程过长、信息不畅”、“文化迥异，联而不合”等。 集团下属一些在计划经济体制下建立的企业，缺乏市场竞争力，成了“吃大锅饭”的“无底洞”；而一些竞争力强的下属企业，又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制集团的各种集中管控要求，这种主体经济地位的先天差异为中国化工的企业进一步整合和一体化运作带来了很大的挑战。另外中国化工下属企业地域分布广，化学工业的业务形态又比较复杂，集团缺乏统一的运作平台，从而无法有效地开展一体化运作，并面临“收放两难，集分失衡”的困惑，一放松管理就会减弱对企业的管控水平，从而使风险管理体系松散；一旦加强管控，则由于缺乏有效地工具和手段，降低企业的市场反应速度，影响生产经营效率，使中国化工陷入集权和分权两难的困境。为推动一体化运作，中国化工先后启动了组织变革和业务集中管理，自上而下推动组织结构调整，按照业务类型和区域分布的特点，推行“事业部”管理模式，由于缺乏管理支撑工具和统一平台，一些企业存在变革阻力，坚持其固有的管理方式和工作习惯，而集团总部又缺乏相应的管理手段。 此外，如何使不同历史、不同规模和不同区域的企业在文化层面实现一体化运作，是中国化工面临的又一个难题。文化本身就是一种理念性知识，反映的是隐藏在企业行为背后的深层次价值观和行为准则，中国化工的很多下属企业是在计划经济体制下长期运行的，传统管理的惯性大，本身就存在着历史形成的各种文化理念和行为方式，形成与中国化工的文化不一致的亚文化。如何在文化层面实现一体化运作，打通集团总部和各下属企业之间的文化边界，及时将集团的战略和理念传递到各下属企业及员工，从而在文化层面实现有效地融合，是中国化工面临的又一挑战，也是中国化工深层次管控水平的体现。 （二）促进内部协同，发挥整体优势的需要 中国化工所属企业覆盖了化工