二建管理押题.docxVIP

Pl 动态控制原理是项目目标控制的基木方法论。 山于项目管理的核心任务是项目的目标控制。 P2 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 业主方的项H管理工作涉及项H实施阶段的全过程.即在设计前的准备阶段、设计阶段、丿逍工阶段、 动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作。（1）安全管理；（2）投资控制；（3）进度控制；（4）质量控 制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）组织和协调。（三控三管一?协调） P3 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准 备阶段和保修期。 P4 供货方的项H管理工作主要在施匸阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设让阶段、动用前准备阶 段和保修期。 建设项11工程总承包方项11管理工作涉及项11实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶 段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段.设计阶段.动用前准备阶 段和保修期。在工程实践屮，设计阶段和施工阶段往往是交义的，因此施丄方的项目管理丄作也涉及 设计阶段。 P5 （3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总纽织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还 负责组织和指挥它口行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单 位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方 应负责组织和管理业主指定的分包施?匚单位的施工，这也是国际惯例）,并为分包施工单位提供和创造 必要的施工条件。 （5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必耍的联系和协调等。 分包施工方承扒合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。若采用施工总承包或施工 总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施 工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。 P6 建设项目工程总承包的主耍总义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工 过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项H建设增值的H的。即使采用总价包干的方 式，稍人一些的项冃也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。 P8 目结构图（Project Diagram,或称WBS — Work Breakdown Structure）是一个组织工具,它通过 树込图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所冇工作任务（如1 所示）。 占「r5 占丄rb 占匚凸 1项目结构图 P10 同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结 合，并和将采用的合同结构相结合。 P12 项目结构的编码依据项目结构图，队项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码 和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系.但它 们Z间乂冇区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 P13 组织结构模式可用组织结构图來描述，组织结构图（如图2Z101022-1所示）也是一个重要的纽织工 具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。 P14 职能组织结构有多个矛盾的指令源。 P15 线性组织结构每一个工作部门只有唯一一个指令源，指令路径过长。 大型建设项目如釆用矩阵组织结构模式，指令來自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两 个。 P17 图2Z101022-7矩阵组织结构 P18 在编制项日管理任务分工表前，应结介项日的特点，对项日实施各阶段的费用(投资或成木)控制、 进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。 P19 在项H的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。 任务分工表主要明确哪项任务由哪个部门(机构)负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协 办和配合在农屮分别用三个不同的符号表示； 在任务分工表的每一行屮，即每一个任务?都至少有一个主办工作部门； 运营部和物业开发部参与整个项13实施过程，二不是在工程竣工前才介入工作。 P24 图2Z101020-2所示，工作流程组织包括： 管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 P25 工作流程图用矩形框农示工作(如所示)，箭线农示工作Z间的逻辑关系，菱形框农示 判别条件。 P26 施工组织设计的基木内