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【MBA教学案例】春秋航空的商业模式创新 内容提要：本案例描述了春秋航空的发展历程，向读者展示了目前中国发展较好的廉价航空公司的市场定位目标、顾客选择等诸多方面，并提出在2009年后随着国内航空政策的调整航空竞争格局发生了一些改变，春秋航空要如何建立廉价航空的战略基础，避免被模仿？如何保持竞争优势？如何进行商业模式的升级创新？ 一、引言 31年前，有一个人放弃前程大好的仕途，丢下金饭碗，创办了国内最早接收散客的民营旅行社；21年前，当他的旅行社稳坐国内旅游第一把交椅的时候，他又萌发航空梦，探索创立中国的廉价航空公司；10年前，他的航空公司首航，发布299元、199元甚至1元的低价机票，在中国航空市场扔下一枚枚重磅炸弹，成为中国民航业上打破垄断执着向前的斯巴达克斯式的勇士；2012年，他走在航空行业前列开始探索社交媒体营销策略。他，就是春秋航空董事长王正华。 二、春秋航空的早期发展 2004年，60岁的王正华创办了春秋航空这家民营廉价航空公司。此前，他是上海市一个街道的党委副书记，1981年下海办起了春秋旅行社，率先打破地域限制，发掘散客资源，发展成国内最大的民营旅行社。2004年前后，国内航空业管制放松，出现了民营航空公司的投资潮流。奥凯、鹰联等民营航空公司相继诞生。王正华也挤了进去。时至今日，大多数民营航空公司都命运不济——东星航空破产清算、奥凯停飞、鹰联被川航收购，王正华的春秋航空却活了下来。 春秋航空开始和那些庞大的国有航空公司抢生意，没有别的方法，只有用最便宜的机票。99元，上海飞天津，上海飞沈阳这些机票的价格不但低于其他航空公司，有的甚至还不到火车硬座票价格的一半。那些99元的特价机票是飞机高客座率的最大功臣。在春秋航空市场部的办公室里，员工每人紧盯各条航线的销售情况，并随时调整特价票等各级舱位的投放比例，在确保高客座率的同时争取销售收益。 “别的航空公司为了扩大收入，票价也非常低。压力真的很大。”王正华说。65岁的王头发花白，一身朴素的西装和一个双肩背书包的搭配显得并不那么协调。和他所创建的航空公司一样，他也以古怪和另类在业内闻名。这家不做广告、没有售票柜台，刚刚成立不久的小航空公司，飞机上没有餐食、没有报纸、没有毛毯和枕头、没有微波炉和冰块，只有一瓶350毫升的小瓶矿泉水是免费的。但从2005年7月开航到2008年10月，春秋航空的平均上座率高达95.4%，直到2008年11月，在市场环境转冷的情况下，这个数字才下滑到92%。与之对应的是，2008年前三季度，三大国有航空公司的平均客座率仅略高于70%。这家中国第一家定位于低成本运营、一直把盈利纪录保持30年以上的廉价航空创始者被美国西南航空公司奉为楷模。号称卖着国内最便宜机票(99元系列机票)的春秋航空，靠什么活下来的呢？航空业是出了名的高风险、高投入，飞机、航油、人工成本等都是固定支出，春秋航空的专业技术人员多数是从其他公司挖过来的，工资基本高于同行，但在春秋航空公司的规划中，主营业务成本要比同行低35%，管理成本要比同行低70%～80%，春秋是如何做到低成本运营的呢？秘密来源于其“两高”“两低”“两单”“两控”。 (一)“两高”——高客座率、高日利用率 春秋保证客座率在90%以上(行业平均水平70%)，这一是来源于有旅游客户——春秋国旅年组团200万人次的庞大客源网络作为上座率的保障(它每年可为春秋航空贡献近40%的旅客量)，二是春秋航空重点把目标客户锁定在了对价格敏感的年轻都市白领和商务人士上。一方面他们拥有一定的消费能力和旺盛的乘机需求，另一方面，他们上网购买机票的能力很强，这会大大降低春秋航空的营销成本。 春秋的客机每天从上午6点到深夜0时，计划飞行时间18小时，比其他航空公司多飞2小时，从而降低了单位飞行时间的飞机租赁成本。“只有少亏，不可能不亏。即便停飞，每个月仍要支付几百万美元的折旧费、租赁费、维修费等。只有飞起来，才能减轻成本。”王正华承认，春秋一架飞机一天的收入要达到40万元以上，才可以做到收支平衡。现在，春秋航空的飞机利用率已经达到近11小时/天，这个数字已经十分接近美国西南航空公司的12小时/天。而目前国内传统航空公司的飞机利用率平均在9.5小时/天。“飞机要在天上才能赚钱。”这是西南航空创始人赫伯特·凯勒尔的名言。根据西南航空的计算，如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机每天就能增加一个飞行小时。为了缩短飞机进出港的周转时间，春秋将机务、地勤等所有部门的计划时间表统一收集，重新制订计划，让一些可以交叉的检查项目同时进行。虽然还达不到亚洲航空公司平均仅20分钟的飞机中转时间，但春秋在上海虹桥机场平均40分钟的中转时间，已经是该机场中转速度最快的航空公司。上海虹桥机场是中国最繁忙的机场之一。在一些二线城市，春秋飞机的中转时间可以缩短到30