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基于人才当量的公司一强三优现代化发展战略研究 摘要：为全面实施公司“一强三优”现代公司发展战略, 提升同业对标指标, 根据年度目标下达任务, 采取多种措施提升人才当量密度指标。基于对公司三类当量人员和每个人的人才当量现状分析, 分别从宣传培训、分级管理、政策激励、长期跟踪以及平台搭建和专家培养等六个方面提出了提升人才当量密度指标的办法和措施, 有效完成全年任务, 实现员工与企业的共同成长。 一、供电企业人才当量密度背景为全面实施国家电网公司“一强三优”现代公司发展战略, 建设一支适应现代企业改革和发展要求的高素质人才队伍, 国家电网公司多年来将人才当量密度指标纳入同业对标体系, 为各公司盘活人力资源管理, 针对性开展人才开发指明了方向。人才当量密度, 是指长期职工的学历 (学位) 、职称、技能等级和专家人才等级进行系数折算, 取四者之中最高的折算值累加之和占本企业长期职工人数的比率。做好人才当量密度指标的管理, 就是引导员工不断从学历、职称和技能等级三个维度上发展, 让员工与企业共同成长, 实现人才强企的战略目标。二、供电企业人才当量密度目标任务至2015年12月底, 某公司在岗人数为600多人, 人才当量最高折算值为726.6。根据年度目标任务, 人才当量需提升到753.5, 增加30.5。三、供电企业人才当量密度现状分析1. 人员基本构成。公司低当量人员 (0.8及以下) 占18%, 此部分人员学历偏低、年龄偏大, 多在生产一线, 具有高级工及以下技能等级, 这部分人是提升重点和难点。对于从事辅助岗位人员如后勤、内勤以及汽车驾驶等, 对参加系统内技师培养能力不足, 还有部分是年龄偏大, 对职称英语考试存有畏难情绪, 失去了申报中级职称的动力。公司中当量人员 (当量为1) 占60%, 多为业务骨干和全日制大学生人才, 指标提升需向高级人才培养, 短期重点可采取双师激励措施提升指标。公司高当量人员 (1.2及以上) 占22%, 此部分人员多为具有硕士研究生学历、副高级职称或高级技师资格的人员, 具有硕士研究生学历人员评定副高级职称是提升该指标的一个方向, 同时重点往专家人才方向培养。2. 人才当量提升建议表。根据人才当量统计表, 以部门为单位, 给出每个人员的提升建议表, 如下 (见表1) 。表中同时统计出部门人才当量平均值和部门提升后人才当量平均值, 以便与公司年度目标值相比较, 以此作为下达指标的依据。四、提升措施1. 加强宣传和培训。加大宣传力度, 通过网页、邮件、文件以及会议不断加强对人才当量提升工作的宣贯, 组织员工学习人才当量密度指标的定义及算法, 了解当量的构成与规则, 给出员工提升的建议方向。对职称评定、技能鉴定的工作流程和必备条件等进行大力宣传, 举办专业技术申报与职业技能报考等培训班, 引导职工关注并积极参与专业技术评审、技能鉴定和后续学历教育等工作。2. 实行指标分级管理。制定公司人才当量密度指标管控方案, 根据管控目标, 全面梳理各部门人员当量情况, 在针对每位员工充分测评的基础上 (在表1的基础上) , 将该指标分解至各部门 (见表2) 由各部门制定人才培养计划, 完成情况纳入各部门考核。改变人们过去认为人才培养只是人力资源部的工作, 与其他部门无关的观念。3. 发挥政策导向作用。4. 建立人才当量指标跟踪机制。建立公司每位员工的人才当量密度指标提升三年计划表 (见表3) , 从学历、职称和技能等级三个维度进行分析, 结合员工人才当量现状、工作岗位和年龄等因素, 给出员工三年提升建议, 在完成本年度目标任务的基础上, 将短期提升与长期培养相结合, 建立人才当量的长期提升机制。对低学历的生产岗位员工, 鼓励其积极参加后续学历教育, 提高学历层次;对低技能等级的生产岗位员工, 要求其进行技能等级培训及鉴定, 以适应现工作岗位的要求;对具有专业技术资格或职业技能鉴定等级的生产员工, 激发员工快速提高岗位胜任能力, 向“双师型”人才发展。5. 搭建人才当量提升平台。根据人才当量密度指标提升三年计划表, 与相关部门沟通认同后, 在未来几年内予以逐年落实;为配合完成下达给各部门的指标, 人力资源部要提供人才当量提升的平台;对符合学历教育、技能鉴定以及职称申报相关等级的人员要及时进行电话督促, 做好服务工作。举办联合办学, 为员工后续学历教育提供便利, 减轻员工学习的压力;开展社会化职业技能鉴定工作。对一些低当量、辅助性工作人员, 如驾驶员等, 无法参加系统内的技能鉴定工作, 可组织开展社会化技能鉴定工作, 对消灭低当量人员具有重要意义, 有利于公司人才队伍的建设, 提升员工满意度。6. 加大专家人才培养力度。重点做好副高级职称或