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创新的界面管理 创新的界面管理 PAGE / NUMPAGESPAGE / NUMPAGES 创新的界面管理 第十一讲 创新的界面管理 对于创新过程中各个职能部门之间的共同问题（即界面管理问题）渐渐成为最近几年来创新管理研究中的一个热门。 （一）创新过程中各部门的互动和共同 假如公司在创新过程中只重视互动（如各样会议、文档化的信息交流、互相抄送报表等），而不重视互相间的合作关系，常常没法获取较好的创新绩效。 （二）技术创新的界面管理 最近几年来，我国大批的科研成就转变率较低，商业化周期过长，究其原由，主假如科研与生产、技术开发与市场化之间严重脱节。而这类脱节现象产生的原由，很大程度上是因为我国公司在研发、市场营销、生产制造、工艺设计等环节之间存在着较大的界面阻碍，不一样职能部门间缺少交流交流，从而产生矛盾，致使新产品开发活动、产品创新活动中的 技术和信息流通不畅。 当研发 / 市场营销界面上存在严重的管理问题时， 68%的研发项目在商业上完整失败，21%部分失败。 （1）公司间的界面管理问题。 它主要议论公司公司中公司与公司之间在宏观层次上的界面管理问题，研究怎样有效地联系组织构造以便获得更好的合作成效，一般不波及界面两方的行为特征与感觉信息。 （2）项目间的界面管理问题。 它属于微观层次，主要议论界面两方在项目等级上的界面问题，研究界面两方对相互项目的行为感觉、激励方式、动机和企图等，以便找到产品创新或工艺创新成功与失败的 原由。 3）公司内部部门之间的界面管理问题。 它其实不关怀项目自己的专业性和特别性， 而是关怀各部门之间的协调关系和联系方式。 因为研发管理在科研成就的转变上起到了要点作用，侧重商讨研发  / 市场营销及研发  / 生产界面的管理问题。 1、研发 / 生产界面管理 在研发 / 生产部门之间存在界面问题的原由以下： （ 1）部门经理部认识研发部门的目标或对其缺少足够的相信； （2）新工艺和新产品试验会影响生产部门的正常生产， 从而致使生产部门对技术创新的反抗情绪； （3）研发部门对生产部门的需要和能力缺少足够的认识； （4）研发目标离开现实，过于追求“高”、“新”； （ 5）部门间缺少有效的交流系统； （6）两部门中存在不一样样级的专家， 低等级专业人员的建议和建议常常被高等级的威望专家忽略。 部门间缺少有效的交流系统是最主要的原由。别的，部门间的界面要素也遇到公司技术等级的影响。 办理研发 / 生产部门之间存在界面问题主要有以下几种方法： （1）生产部门组织特意人员参加研发计划的拟订； （2）生产部门组队参加达成项目目标； （3）成立综合委员会来协调两部门的工作； （4）选择拥有生产经验的人员参加研发活动； （5）选择拥有研发经验的人员参加生产活动； （6）帮助生产部门认识研发部门对公司长久发展的影响和作用。 2、研发 / 市场营销界面管理 这一界面中两部门的有关问题以下： （1）缺少交互作用。两部门间几乎没有正式或不正式的新产品开发的决议会议，没有参加对方工作例会，工作文件也极少互换。两方都只关注自己的专长，极少互相学习。 2）缺少本质交流。存心保持距离，不肯进行对话，交流深度不够。（3）过于友善。为了防止矛盾，两方都不原意对对方的看法提出怀疑。 （4）缺少对对方踊跃的评论。 5）相互缺少相信。 解决这些问题的方法和举措主要有 4 种： 两方要点人员共同参加新产品开发计划的拟订，共同介入项目的初期开发工作。 成立新产品开发委员会。 对两部门人员采纳工作轮换制度，来促使部门间的交流合作。 明确权责和决议权限，防止过于友善以及推辞责任等行为的出现。 3、研发 / 发展界面管理 研发 / 发展部门的界面有以下 3 个职能： 1）保证提出正确的问题（项目创建）。 2）保证挑选正确的方法（过滤体制）。 3）保证正确履行想法（变换）。 管理研究 / 发展界面的方法主要有 3 种： 1）转移直接参加的人是转移知识的最好方法；（2）项目各阶段间的联系能够保证稳固的技术转移； （3）研究地点与发展地点明确分开，伴有加以管理的当面接触，这样能够大大改良技术转移，并保持研究 和发展所需的距离。 第十二讲 创新式组织 一、创新组织概括 （一）创新式组织的内涵 创新式组织是相对于从前的效率型组织、质量型组织、灵巧型组织等而言的一种新式组织，它拥有 3 个显着的特点，一是创新成为组织的中心价值观和关注的要点，二是组织经过整合包含职工在内的国内外创新资源在全时空范围内实现技术及战略、文化、制度、 市场、组织与流程等方面的全方向创新。 ( 二 ) 网络环境下公司技术创新组织的特点 1、界限的渐渐模糊化 2、构造日趋扁平化 3、用户参加度日趋增添 4、组织学习成为技术创新组织的要点能力 5、以知识共享为提升创新绩效的