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生产车间线长班组长绩效考核实施方案 生产车间线长班组长绩效考核实施方案 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE4 生产车间线长班组长绩效考核实施方案 PAGE 生产车间线长（班组长）绩效核查方案 一、核查目的 为加强生产车间的线体和班组建设，提高班组长的素质，全面议论线长和 班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，特拟定生产车间线长和班组长 绩效核查推行方案。 二、核查原则 （一）公正公开原则 人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。 考评必然要建立在客观事实的基础进步行议论，尽量防备掺入主观性和感情色彩。 企业生产车间所有线长和班组长都要接受核查，同一岗位的核查执行相同的标准。 （二）如期化与制度化 绩效核查制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。 （三）定量化与定性化相结合 生产车间线长、班组长核查指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。 （四）沟通与反响 核查议论结束后，生产部门相关领导应及时与被核查者进行沟通，将考评结果见告被核查者。 在反响考评结果的同时，应当向被考评者就考语进行说明讲解，必然成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参照建议等，并认真听取被核查者的建议或建议，共同拟定下一阶段的工作计划。 三、绩效核查小组成员 由生产部、车间主任、品管部和开发部共同核查。四、生产车间班组长绩效核查内容 详见【生产车间线长(班组长)绩效核查表（月度）】 五、核查周期 对生产车间线长和班组长的核查，在绩效核查小组的直接领导下进行，核查的时间一般是下一个的1~10日进行； 六、核查推行 绩效核查小组工作人员依照员工的本质工作情况张开评估，在绩效反响阶段将核查结果见告被核查者自己。 七、核查结果的应用 核查结果分为五等（划分标准以下表所示），其结果为薪资调整、岗位调整等供应客观的依照。 绩效核查结果等级表 A（91~100） B（81~90） C（71~80） D（61~70） E（60分以下） 优秀 好 合格 待提高 差 A级线长、班组长当月奖励200元（若当月存在严重质量事故则取消资格） B级线长、班组长当月奖励 100元（若当月存在严重质量事故则取消资格） 级线长、班组长不作核查 级线长、班组长当月扣罚100元，同时降为组长，连续两月为D则岗位系数做下降调整 级线长、班组长当月扣罚200元，同时降为组长，连续两月为E则取消线长、班组长资格，岗位系数一并调整 注：凡因督查或安排不当造成的严重质量事故，对生产或质量造成严重影响的 线长、班组长将肩负主要责任 生产车间线长（班组长）绩效核查表（月度） 编号： 日期： 年 月 日 姓名 部门 岗位 线长 班组长 核查时间 核查周期 业绩 信息 核查 权重 核查标准 得 指标 本源 人员 标准定义 得分区间 分 产值完成率≥ 91~100分 产值 产值 生 1≤产值完成率＜ 81~90分 完成率 统计 产 15% ≤产值完成率＜1 61~80分 （A） 表 部 ≤产值完成率＜ 51~60分 产值完成率＜ 0~50分 产品 月度 品 15% 当月质量完成质量目标且无任何 91~100分 质量 产品 管 合格 质量 部 完成率 检查 （B） 表 开 工艺 发 部 工艺执行 20% 检查 品 情况 记录 管 部 现场 现在 问题 品 问题 20% 办理 管 办理 收效 部 记录  制程或漏检问题制程或漏检问题当月质量完成质量目标且是存在略微制程或漏检问题，仅造成轻 微损失 当月质量达到目标值80%以上，无严重制程问题，仅造成略微损 失 当月质量达到目标值 ≤B＜ ，出现A类制程问题造成损失当月质量低于目标值70%或有严 重制程问题返工造成较大损失文件操作吻合性，文件执行率，仪器参数设置 防静电工作执行到位，烙铁，手环等接地优秀 报表记录完满性，文件有效性受 控 成熟机型生产效率完成情况 其他典型工艺的执行率，及工艺规范项目 现场干净整齐无死角，物料表记清楚，堆放整齐，员工衣帽整齐现场基本达到5S要求，能主动发现问题并改进 现场稍乱，对于工艺人员提出的现场问题积极配合改进并保持现场较乱，对于工艺人员提出的现场问题不能够及时的改进与保持  81~90分 61~80分 51~60分 0~50分 91~100分 81~90分 61~80分 51~60分 0~50分 91~100分 81~90分 61~80分 51~60分 业绩 信息 核查 权重 核查标准 得 指标 本源 人员 标准定义 得分区间 分 大大高出计划要求，给企业带来 90~100分 预期外的较大收益 高出计划要求，高出企业预期目 80~90分 标 领导 生产 车间 达到计划的基本要求，完成了基 综合 车间 20%