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战略投资部拓展流程管理-34页--管理制度 战略投资部拓展流程管理-34页--管理制度 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE43 战略投资部拓展流程管理-34页--管理制度 PAGE 战略投资部拓展流程管理 2012-8-13 战略投资部项目拓展管理流程—招拍挂 战略投资部 配合部门 经营团队 放弃 放弃  获取招拍挂 文件/信息 10天内 市场调研、 现场踏勘 可行，2天内 不行行 内部论证 5天内 计划财务部：供给初步资本方案 编制项目初 招标与成本管理部：供给初步成本估量 步操作方案 项目管理部：供给规划草案 合规部：供给法律风险防备建议 2天内 可行，5天内 项目评审会 不行行 放弃 计划财务部：落实资本方案、税务筹备 编制项目 招标与成本管理部：深入成本估量方案 预可研报告 项目管理部：供给工程技术、进度剖析 合规部：对合同文件作风险提示 2天内 可行，3天内 投资决策会 启动项目立项 不行行 10天内 放弃 海航基础、 不行行 海航公司审察 可行，5天内 建立专项工作组：拟订竞 价/招标策略及资本方案，编制招招标文件，找寻陪标单位（依据需要） 放弃 不行功 招拍挂 成功 签订土地成交确认书 项目公司：签订土地出让协议 计财部：缴纳土地出让金 项目管理部：办理土地证 战略投资部项目拓展管理流程—项目收买 战略投资部 配合部门 经营团队 放弃 放弃  项目信息采集 市场调研、现场 踏勘、初步尽调 不行行 内部论证 计划财务部：供给初步资本方案 可行，7天内 招标与成本管理部：供给初步成本估量 项目管理部：供给规划草案 项目初步 合规部：供给法律风险防备建议 操作方案 2天内 可行，7天内 项目评审会 不行行 放弃 计划财务部：落实资本方案、税务筹备 编制项目 招标与成本管理部：深入成本估量方案 预可研报告 项目管理部：供给工程技术、进度剖析 合规部：对合同文件作风险提示 2天内 可行，2天内 投资决策会 启动项目立项 不行行 30天内 放弃 海航基础、 不行行 海航公司审察 可行 建立专项工作组： 尽责检查、商务谈 判、制定收买协议 海航基础、 放弃 不行行 海航公司审察 可行 签订收买协议 计财部：支付收买款 综管部：资料接收、工商更改 战略投资部项目拓展管理流程—一级开发 战略投资部 配合部门 经营团队 放弃 放弃 放弃  获取项目信息 市场调研、现场 踏勘、交流政府 不行行 内部论证 可行，10天内 计划财务部：供给初步资本方案 招标与成本管理部：供给初步成本估量 编制项目初 项目管理部：供给土地、规划剖析及 步操作方案 规划草案 合规部：供给法律风险防备建议 2天内 可行，10天内 项目评审会 不行行 放弃 计划财务部：落实资本方案、税务筹备 招标与成本管理部：深入成本估量方案 编制项目 项目管理部：供给土地整理、工程技术、 预可研报告 进度剖析 合规部：对合同文件作风险提示 2天内 可行，5天内 投资决策会 启动项目立项 不行行 30天内 放弃 海航基础、 不行行 海航公司审察 建立专项工作组： 商务谈判、制定一 级开发协议 海航基0础、 不行行 海航公司审察 签订一级开发协议， 获取一级开发受权 项目公司：启动项目一期的拆 迁布置赔偿，实行五 /七通一 平，经过招拍挂获取净地 一、目的及合用范围 ㈠为规范项目拓展流程，供给决策依照，特制定本流程 ; ㈡ 本流程合用范围为北京海航置业房地产新项目拓展论 证管理工作，以及有关研究工作。 二、职责 ㈠战略投资部 负责拓展项目信息采集、市场调研、现场踏勘，针对宏观经济、地区经济、房地产市场检查有关工作。 项目初步操作方案阶段，与招标与成本管理部、项目管理部、合规部、计划财务部进行非正式交流，确立项目定位、运作方式、成本估量、投资利润测算等形成《项目初步操作方 案》，报项目评审会审议；建立了项目组或项目公司的，由项目组或项目公司撰写《项目初步操作方案》。 可行性研究阶段：战略投资部牵头与项目方进行深入洽商，拟订可行性研究计划，经过项目背景调研，确立初步项目定位建议，并以其为中心组织各有关部门展开相应职责工作，最后形成项目《预可研》；建立了项目组或项目公司的，由项目组或项目公司撰写《预可研》。 决策、评审阶段：负责将《预可研》报经营层进行决策、评审，对经过决策的项目，依据经营层建议对可行性研究报告进行改正，完美； 立项阶段：启动公司内部项目立项工作,但建立了项目组或项目公司的，由项目组或项目公司进行立项。 立项通事后，以专项工作组的形式，展开法律及财务尽责检查、商务谈判、制定协议并进行内部报批，依据报批状况展开下一步工作。 ㈡合规部 初步操作方案阶段，供给法律风险防备建议； 可行性研究阶段：对合同样法律文件进行审察，提出法律建议。 ㈢项目管理部 初步