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战略目标始于战略机会 战略目标始于战略机会 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE2 战略目标始于战略机会 PAGE 计划的战略机会 计划有一个很重要的观点， 即战略企图，全部的计划都是要达成战略 企图。彭德怀打仗时常常说“打出仇敌的战略企图” ，可见弄清战略企图很重要。 比方， 宋江和晁盖的战略企图就不同。晁盖的目标是劫富济贫，杀赃官，大秤分银，小秤分金。宋江 的战略企图很明确，是被招安，用此刻的说法是被吞并。因此，宋江的所作所为都是为吞并谈 判累积更大的资本。战略企图决定了宋江的目标和行为。 战略企图从哪里开始？从剖析行 业属性开始。行业属性决定了战略属性。 行业属性有两种：一种是资源型行业，一种是机 会型行业。资源型行业一般是成熟行业，比方家电行业，几乎不给以后者任何时机，没有实力 就别内行业混。跨国公司和发达国家基本这样。成熟行业的公司，是鉴于资源的稳重性战略。 时机型行业意味着行业将来将走向成熟，可是此刻仍旧是不行熟行业。有两个判断标准：一是 行业将来会不会合中，二是高速成长久在什么阶段。时机型行业的特色是低门槛、推翻式的高 成长。处于这个行业的小公司的最大隐患是，不要认为小规模的时候活下来了，只需持续做大 便可以活得更好。 在时机型行业，公司不可以依据资源型行业的方法拟订目标，即我有多少 资源，我就做多少事。这个行业的资源是输入型的，外面资源都向这个行业集中。在时机型行 业，最后的成功者不是资本转动公司（经过资本投入产生收益，再投入重复生产） ，而是资源集 聚性公司。 三一重工的总裁被采访时曾说过一句话：“有一家同行，管理不粗放，公司做 得很雅致，15年前规模比三一大，收益比三一高（很明显这是一个很稳重的公司） ，今日的 额却只有三一的 20%我们是管理粗放，我们适量超前，可是我们也抓住了时机。” 三 一重工正是抓住了过去五六年的战略机会。此刻，跟着 房地产 调控，其余公司再也没有这样的时机了。 经过战略时机来确立公司的战略企图， 从而 确立经营模式，最后得出公司的目标是什么。 计划的杠杆 必定要记着，中国公司的 成功，最大的助力是时机。 一般计划，不需要杠杆效应。创建奇观的计划，则需要杠杆效 应。什么是杠杆效应？就是：“给我一个支点，我能撬动地球。 ” 什么能够成为达成计划的 杠杆？在中国，这个杠杆往常是时机。制定战略计划，要从找寻战略时机开始；实现年度计划， 要从找寻战术时机开始。战略时机是等来的，战术时机是找来的。 时机永久存在，重点是 如何发现时机，在内部发现仍是外面发现？时机在外面，谁最有可能发现时机？答案是：与外 部打交道的一线人员和高管。大部分高管在公司办理内部事务比较少，他们就是追求资源的。 在公司内部做流程的人更多偏向于问题， 一线的人更多偏向于时机。 战略目标始于战略机 会，发现时机不是一般人所具备的思想， 那么如何发现时机呢？这就需要学会开 “时机剖析会”。 一般的会议是问题剖析会，极罕有人开时机剖析会。问题剖析会往常越开越丧气，最后其实不一 定能解决问题，或许问题愈来愈多。 召开时机剖析会是个好方法，抓住了时机就解决了问 题。可是，一般人是没有这类思想的，要把时机剖析会作为一个流程：找不到出路时，就召开 时机剖析会。 计划的“方向盘” 计划好了，假如没有按计划履行怎么办？这就需要 控制系统。 中国人习惯于结果控制，结局是亡羊补牢，不行挽回。因此最重要的控制是过 程控制。这就好像火箭升空后，一定随时掌握飞翔状态，不可以等它落地后再控制。 管理始 于计划，终于控制。控制是保障系统，保证目标实现或许改变目标。控制系统好像汽车的方向 盘，没有方向盘的汽车没人敢开。 要实现控制，第一要成立信息反应系统。西方的标准做 法是“纸上作业”。依据ISO9000的说法，该说的说到，说到的要做到，做到的要见到。没有记 录就没有发生。中国人很讨厌“纸上作业” ，认为这是浪费时间。在正常状况下，的确像浪费工 夫，但失事就不同了，能够把信息传达给管理层。 “纸上作业”此刻已经改为“电子作业” 了，做法变了，但逻辑是同样的。 实行“电子作业”后，就要成立剖析系统，对职工的工 作进行有效性剖析和效率剖析。深圳有一家公司，为全部职工成立一个短信平台。每个职工将 自己的行程和工作内容通太短信方式发到平台上。全部有权限的人员都能检验到这个职工的短 信记录。惋惜，这家公司不会剖析，信息系统没有发挥控制作用。 我以前利用这个系统分 析过20名业务员，发现只有 20%的业务员在做有效工作，只有 10%的人在高效工作。不要认为 这是一家很差的公司，这是一家行业。即便这样一家公司，经过剖析系统进行改正，职工的业 绩能够提升 3倍。 成立控制系统，便可以达到以下结果：固然职工远在千里以外，但管理 的法眼无处不在。 数字化的目标自然