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战略上的哪些不确定因素让管理者夜不能寐？ 战略上的哪些不确定因素让管理者夜不能寐？ PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE2 战略上的哪些不确定因素让管理者夜不能寐？ PAGE 每一个失败了的战略，究其本源都是它对将来的一系列假定最后被证明是错误的。我们曾假定，房价不会在全国范围内同时下跌。我们曾假定，财产多样化会除去风险。我们曾假定，向数字媒体的变迁将会迟缓而有序地发生。我们曾假定，顾客不会为了廉价而接受功能减少的产品。 其实，在人的一世中只有三件事是确立的：死亡、交税、今日的战略到了明日就行不通。总有一天，你的产品会过时，顾客的爱好会发生变化，或许技术的发展会让你的业务模式失掉竞争力。今日的成功，到了明日就变为了过去。问题不在于这些事情能否发生，而在于何时发生。 为了成功地做出改变，你一定不停地对一些不确立要素进行监控——因为这些不确立性会 让现行战略所依照的假定失掉效劳。整个公司都一定不停扫描竞争环境，找寻各样变化，并将 情报实时上报。此外，因为人人都会留意上级留意的东西，你若想让职工关注某些事项，那么 你自己就要关注那些事项。 要让大家清楚什么事情在你看来最重要， 最有效的方式就是把业务控制系统看作互动工具。 亲密而公然地关注它们产生的数据，并依据这些数据提出一些问题。激发大家在整个组织内寻 找有关信息。 高盛公司（GoldmanSachs）就是以互动的方式运用盈亏系统，成功地避开了将大部分竞争 敌手拉下马的住宅抵押贷款证券化的风暴。 该公司的一名高管这样描绘这个过程： “我们每日都 要剖析业务的盈亏状况。我们有很多重要的模型，但没有哪一个比盈亏模型更重要，所以我们 每日都要检查盈亏状况，保证它们切合我们风险模型的要求。 2006年12月，我们的抵押贷款 业务一连损失十天，固然金额不大，但到了第十天，我们以为大家应当坐下来，好好谈一谈这 个问题。”此次议论很快变为行动： 公司命令减少抵押贷款证券的敞口，并对现有头寸做损失对 冲。正是因为这个防患未然的行为，当一些竞争敌手被迫清理的时候，高盛却繁荣昌盛。 你终究选择什么样的互动系统，取决于你们公司的业务状况，它能够是一个收益计划，可 以是一个新业务记账系统，也能够是一个项目管理系统。任何一种绩效权衡系统，只需它包含 的信息，简洁易懂，需要营运经理们当面沟通，将大家的对话聚焦在战略不确立性上，并能 产生新的行动计划，就是适合的。 一旦选定了一个系统，你就不单要让职工挑战那些根深蒂固的假定（包含你自己的假定） ， 并且要对那些敢于报告坏信息的人赐予奖赏。艾伦·穆拉利（ AlanMulally）在出任福特汽车 公司（Ford）的CEO之初，发现高管们不敢认可失败。他们在周四上午开会做陈说时，只要点 说成功之处（图表上的色标为绿色） ，从不谈问题（色标为黄色和红色） 。穆拉利于是问，公司 损失了数十亿，为什么全部还这么美好。最后，美国事业部的负责人马克· 菲尔茨（MarkFields ） 总算站了出来，提出了新车型Edge遇到的技术问题。在场的每个人都等着看新 CEO会做何反 应。穆拉利以后在接受《财产》杂志采访时回想说： “整个会场万籁俱寂。而后我鼓了几下掌， 张口说道，‘马克，特别感谢你把问题讲得这么清楚。 ’接下来那个礼拜，全部的图表都像彩虹 同样色彩斑斓。” 战略履行的检查清单 若想成功地履行战略，就一定依据一些简单清楚又符合逻辑的原则，做出困难的、常令人不快的决议。但是我们常常躲避，不肯做出选择，错误地以为自己能够样样兼得。我们不是侧重关注于一类主要客户，而是有很多不一样的目标客户。我们不是给职工灌注中心价值观，而是 列出一长串我们希望的行为。 我们不是关注少量几个要点指标， 而是为计分卡成立过多的指标。 我们并无什么灵丹灵药能够帮你除去战略圈套。通往成功的道路只有一条：你一定和四周的人不停进行当面的争辩，剖析那些新出现的数据、隐含的假定、困难的决断以及最后的行动计划，并对上边列出的七个问题给出明确而一致的回答。只有这样，你才能确信公司的战略不会偏离正轨。 随机读管理故事：《以柔克刚》 《明史》记录，有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心，他带领的将士，都是西北地域的壮汉，身材魁伟，虎背熊腰，力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋 不轨，从江南精选了一百多个矮小干练的武林能手随行。乔宇和江彬相约，让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下，本来骄横嚣张，咄咄逼人。但因手下与江南拳师较量，屡 战屡败，气势立时消减，样子十分丧气，蓄谋篡位的妄图也打了折扣。乔宇所用的是以柔克刚 的策略。在公司管理中，这一招也是特别实用的。人的性格百怪千奇，这个世界上什么人都有，假如你是一个管理者，而你的团队里恰巧就有一些不好管理的人，软硬不吃，你该怎么办呢？ 其实