【讲师手册】量质并举 稳步扩军.docVIP

PAGE PAGE 8 服务营销业务部 室经理转正课程系列之： 量质并举 稳步扩军 讲 师 手 册 讲 师 手 册 课程内容规划 课程名称 常态增员，稳步扩军 课程主题 常态化增员理念及方法 学习目标 1、明确想要实现高收入，必须常态化有效增员； 2、掌握常态增员的面谈步骤，提升对骨干人员的增员规划面谈能； 3、清晰服务室常态增员的核心推动要点，做好常态增员推动。 课程内容概览 大 纲 时间（分钟） 1、树立正确的团队发展观 20 2、常态化增员的规划面谈 100 3、常态化增员的推动要点 20 4、课程回顾 10 合 计 150 备 忘 栏 讲义 教具 活动 骨干人员规划表 主题/时间/灯片 讲师活动 备注 讲师自我介绍，树立威信。 点明课程目标。 1、明确想要实现高收入，必须常态化有效增员； 2、掌握常态增员的面谈步骤，提升对骨干人员的增员规划面谈能； 3、清晰服务室常态增员的核心推动要点，做好常态增员推动。 祝贺各位学员通过转正考核，进入到转正班课程的学习。和学员互动，做了室经理之后变化最大的是什么？（学员会说工作更累了，收入提高等）收入的提高是我们最喜欢的变化的，我们做主管就是为了更高的收入，过上更有品质的生活，再次互动，提问：大家理想中的年收入目标是多少？ 用数字说话，2019年1-5月全司服务营销室经理收入前十，他们的实际收入是否就是你的目标呢？ 思考：是什么决定了室经理的收入？ 和学员互动。 决定室经理收入的因素，基本法中给出了答案。 室经理收入提升的关键就是室新保管理奖励，展示计算公式。重点在于室总FYC，不同区间决定了计提比例的高低，队伍的产能很重要，也是大家都会关注到的知识点。但是，在室新保管理奖励中，有一个很关键却又容易被忽视的点，就是季度净增员系数。 一起详细学习，关于基本中季度净增员的要求。季度末净增员1人及以上，季度净增员系数为0； 季度末净增员不足1人，季度净增员系数为-2%。季度通算，季度末执行。 这点很重要，分别展开讲，达成和未达成之间的区别：如果能做到这个基本的要求，每个季度净增1个人，半年就是净增长2人，一年下来团队至少净增4人。从短期看，一个季度净增1人似乎不痛不痒，放长时间线，长期来看每个季度都能达标，可以保证服务室人力规模的稳定增长，是做大团队的基础保障。如果达不成会怎么样呢？举例说明，因季度净增员要求不达标，导致管贴计提比例调减2%，收入减少，利益受损。这只是一个月的，不要忘了这项要求是季度通算，会影响到3个月的管理收入，算出来数字是蛮惊人的。所以一定要做到每个季度至少有1个净增员。 再看一下2018年全年各个职级室经理的年收入对比，随着职级的晋升，收入也是正比例提升的。大家想获得哪个档次的收入呢？肯定想要最高的，30万以上的年收入。 引出盈利架构。 解析盈利架构模型1512444。做到这个架构，通过以往经验数据得出可以获得年薪30万+。 把架构中的要素分类解析，可以看出： 15是人力规模，12444是队伍产能，这两项就是影响收入的关键点。 所以作为室经理，想要获得高收入，实现理想的收入目标，需要持续做好两件事情：人力增长和产能提升。想做到人力增长，需要通过常态新增和持续留存来实现，想做到产能提升，要通过辅导训练和客户经营来实现。 本章节重点讲解的是常态新增，其他要素在本次培训之后的课程会有老师教给大家。 这节课我们来解决如何实现常态化增员的问题，只有常态化的增员，才能避免新人大进大出，新人有更好的成长环境，得到更好的关照，人员增的进来，留得住，团队人力才有可能稳定增长，产能才有提升的可能。 人力增长很重要，常态新增很重要，那么，如何实现常态化增员呢？ 首先要解决的就是增员主体问题，谁来增？ 室经理是增员的第一责任人，责无旁贷！ 增员是主管必须履行的职责，主管应成为增员标杆。不断新增，弥补流失缺口，保证团队规模扩大。 从收入需要、考核需要方面，同样可见，室经理需要持续的增员。 互动：大家都想实现每月有新增，可是要保持月月有增员，单纯依靠主管一个人的力量能否做到呢？ 其实是很难的。所以想要实现常态新增，必须有足够多的人员参与增员才行。 我们要培骨干人员，动员所有人的力量和我们一起增员，扩大增员主体的范围。 可以侧重去找28-35之间的活力新人，有发展意愿的绩优人员，对他们进行一对一的规划面谈。 一定要知道：骨干人员不是筛选出来，而是“面谈”出来的。面谈非常重要，我们要多点培养、每月面谈、常态参与。 常态增员开始于规划面谈，必须提升规划面谈能力。如何进行规划面谈呢？ 规划面谈分成三个步骤：激发意愿、 目标明确、达成路径。 来我们一个一个来学习。 首先，激发意愿。 内驱力是最大