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做好营销需解决的几个问题 什么是好产品？ ——有概念的产品才是好产品 什么是好产品？这个问题搞清了，你的经营才有可能做好。这个问题搞不清， 就有可能陷入不断寻找“好产品”的怪圈。 “有概念”的产品是指：除了产品本身的基本功能外，能满足消费者某种独特 需求的产品。 有概念的产品它能够激发认同者的内心渴求，导致产品销售。概念就是卖点。（宝 马—速度，奔驰—舒适，坐奔驰、开宝马，沃尔沃—安全、长安—经济、实惠。） 那么质量完善的产品是否就是好产品呢？ 从营销角度讲，这可不一定。在行家眼里海尔冰箱质量不一定最好，但红地毯 式的服务满足了中国消费者对安全消费的需求，因此海尔就成了好产品。 从营销角度而言的好产品，不是指质量或者档次的高低，而是指它对目标人群 是否具有鲜明的、独特的需求满足。 产品好不好，是从市场角度，而不是从质量角度判断的；是从消费者角度看， 而不是从企业自己的立场看的。 从企业自己立场上看自己的产品，越看越有感情，越看越有好感，就如自己的 孩子越看越觉得优秀一样。孩子是否优秀，要看社会对他的评价。 营销的核心功能就是将质量适可的产品变成“好产品”通过产品概念的附加和 推广使其“好产品”化。 有了“好产品”，我们还要有好的产品线。 跨国公司进入中国通常采用多种品牌系列动作，最常见的形式是将产品排成方 阵式，排头兵是着力推广的品牌。需要强大的资金实力去维护。（如宝洁） 这种方式对于中国企业不适合。 首先，资金有限，只有将资源重点动作在一两个产品或品牌上，才有成功的可 能。 第二，要想成功，只能见缝插针，采取迂回战术，在局部细分市场突破。 要取得局部市场的突破，必须有一个明星产品冲击市场，这个明星产品不一定 是品质超群，但是一定要具有鲜明的差异性。 差异性是产品经营策略的核心。 单靠一个明星产品冲击市场，如果没有辅佐产品，明星产品的攻势无论多猛， 也只能是一道闪电，只能引起方阵结构瞬间，而且是局部的混乱。 要打破方阵结构，需要采取明星产品拉动系列的产品线运作模式。 明星产品利用其鲜明的差异性，尖锐的定位，获取市场份额。 系列产品可以采用跟随策略，利用价格优势，渠道优势打乱对方的阵脚。 我们把这种动作模式比作是冲击市场的战斗机。 差异性的明星产品就是飞机的机头，利用尖锐的定位划破天空，占领市场，并 且获得中等的利润回报。（如乐歼2号） 飞机的双翼就是明星产品的保护型产品，产品相似但价格或渠道更优是它的特 征 （稻瘟灵），它的主要任务就是阻击竞争产品，保护明星产品的前进。这种护翼型 产品能够直接或间接给企业带来市场份额，但给企业带来的利润回报并不多。 飞机的机身是稳定性产品，这种产品可能是公司的长线产品，具有相对稳定的 市场份额，它的主要作用是给公司带来利润回报。 当机头产品发展成熟，成为市场的叫牌货时，也就成了企业的利润性产品。 要使你的产品战斗机有很强的战斗力，你首先需筛选合格的机头，护翼和机身， 保证每部分具有一定的产品力。 渠道动作 ——找到激活渠道的关键元素 一批、二批、三批、终端„„总经销、分销商、代理商、大卖场、小卖场„„ 渠道够复杂了吧？但是，渠道的关键部位在哪？找到渠道的“穴位”，你就能“四两 拨千斤”。 一张看似很大的、柔弱无骨的、变化无形的渔网，在渔夫熟练的手中却能挥洒 自如，抛、撒、进、退、吞、吐、沉、浮，在变幻的流水中不断收获。为什么？ 关键在于渔夫始终掌握着一根主线，这根主线是渔网的“枢纽”，是牵一发而动 全身的关键环节。 渠道运作也一样，没有必要对渠道的所有环节都花精力去做好所有的工作，否 则，你的投入产出比就不可能合理，因为你没有充分地利用渠道上下游之间，横向 市场之间的利益驱动力。 所谓“运作”，是指对关键部位的运作，而不是把一大堆资源“一勺烩”。 如果把生产企业看作是一个人的头。 那么经销商就是一个人的脖颈。 由于脖力较细，容易形成物流的瓶颈。 二批商则是一个人的腰。 腰比较粗，厂家生产的产品只要到达腰部，就很容易往下走。 将庞大数量的终端看作是一个人的脚。产品到了脚上才能走