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部门绩效管理体系设计 部门绩效管理是指为了达成组织的目标，经过持续开放的交流过程，形成组织目标所预期的 利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。作为公司和职工之间绩效管 理承前启后的重点层面，部门绩效管理已成为公司培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反应四个环节， 如图1“鉴于战略的部门绩效管理体系框架”所示。 一、部门绩效管理目标体系设计 主要有外部导向法、重点成功因素法、综合平衡记分卡、 部门360°绩效查核法。 1．外部导向法 外部导向法也称标杆基准法（ Benchmarking ），是把公司最强的竞争对 手或同行业领先的最出名誉公司的重点业绩行为作为比较剖析基准， 进行评论与比较，成立 可持续发展的重点绩效指标体系以及最优的持续改良方法。 标杆基准法包括两个层次的 含义，一是怎样寻找标杆，二是怎样基准化。比方航空公司要成为世界一流的公司，就应当 明确世界一流航空公司的行业标杆是什么？业绩标准是什么？与此相适应的管理举措是什 么？本公司与世界一流的差距在哪里？怎样缩小差距或追上？明确了以上问题， 就能正确地 成立本公司的绩效标准，实现绩效目标。 2．重点成功因素法 重点成功因素法是鉴于企 业远景、战略与核心价值观， 对公司营运过程中的若干重点成功要素进行提炼与概括， 进而 成立公司重点业绩评论指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其重点是提取重点业绩指 标。（KeyPerformanceIndicator,KPI ）（1）重点业绩指标（KPI）的观点 重点业绩指 标是对公司及组织运作过程中重点成功要素的提炼和概括， 是经过对组织内部某一流程的输 入端、输出端的重点参数进行设置、取样、计算、剖析，权衡流程绩效的一种目标式量化管 理指标，是把公司战略目标分解为可运作的远景目标工具。 KPI分为以下 2个层次： 公司级KPI：运用头脑风暴法和鱼骨剖析法找出业务重点，即公司价值评估重点，用头脑风 暴法找出这些重点业务领域的重点业绩指标，即公司级 KPI。 部门级 KPI：将公司级 KPI分解到部门形成部门级 KPI，确定评论指标体系，并对相应部门 KPI进行分解，确定相 关要素目标，剖析绩效驱动因素 (技术、组织、人)，确定实现目标。对部门 KPI体系的成立 和测评过程本身，就是统一各部门朝着公司战略目标努力的过程。 KPI法切合一个重要的管理原理 --“二八原理”。在一个公司的价值创建过程中，存在着 “20/80”的规律，即20%的骨干人员创建公司 80%的价值；在每个部门和每一位职工身上 “二八原理”同样合用，即 80%的工作任务是由 20%的重点行为达成的。抓住 20%的重点 行为，进行剖析和权衡，就能抓住业绩评论的重心。 （2）确定重点绩效指标的 SMART原 则 在确定重点绩效指标时有一个重要的原则，即 SMART原则。SMART 是五个英文单 词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是指“详细的”；M代表的是 Measurable， 意思是指“可胸怀的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是指“现实的”；T代表的Time－bound，意思是指“有时限的”。3．综合平衡记分卡 （TheBalanced-scorecardBSC ） 平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与公司战 略之间的紧密关系， 又提出了一套详细的指标框架体系， 能够将部门绩效与公司、 组织整体 绩效很好地联系起来， 使各部门工作努力方向同公司战略目标的实现联系起来。 平衡记 分卡的框架体系包括四部分（或称为四个指标类型） ：1．组织学习与成长性；2．内部经营 过程；3．客户满意度；4．财务结果。核心思想是经过四个指标之间相互驱动的因果关系 （学习与成长解决公司长久生命力问题， 是提高公司内部战略管理素质与能力的基础； 公司 经过管理能力提升为客户提供更大的价值； 客户的满意致使公司优秀的财务效益） 展现组织 战略轨迹，实现绩效查核 --绩效改良和战略实施 --战略修正的目标。 平衡记分卡指标的 确定必须包含财务性和非财务性的， 因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。 深层原因是财务性指标为结果性指标（ Resultindicator ），非财务性指标是决定结果性指标 的驱动指标（Driver indicator）。财务指标和非财务指标均根源于公司的战略，所以在战略 与目标之间形成了一个双向的绩效改良循环。 4．部门360°绩效查核360°绩效查核，也 称为全方位反应评论或多源反应评论。 部门360°绩效查核是由与被评论部