基于财务共享服务中心的业财融合应用分析——以H公司为例.doc

FORMTEXT 基于财务共享服务中心的业财融合应用分析——以H公司为例 摘要：当前我国处于经济转型发展的关键时期，高质量发展成为企业的普遍追求。并且，经济发展让企业集团的规模迅速扩大，对财务管理的要求也普遍提高，基于财务共享构建业财融合的理念也受到多方关注。文章以财务共享服务中心助力业财融合为起点，从组织设计、数据支撑、业务流程再造和人才培养等方面入手，介绍了H公司的业财融合实践，基于此提出业财融合实践的可行路径，旨在为相关企业的高质量发展提供一些借鉴和参考。 关键词：财务共享服务中心，业财融合，财经 目前，我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正面临转变发展方式和转换增长动力的攻坚期。传统企业无序扩张、片面追求发展速度给环境带来了巨大危害，显然这种发展方式在未来是行不通的，要想在竞争浪潮中脱颖而出，企业应以高质量的发展为保障。高质量的核心是新动能，将互联网、大数据、人工智能和实体经济进行融合，用新的发展动能助力企业发展。同时，业财融合的相关理论和应用实践，虽然20世纪末就已经在美国出现了，但对于我国来说，“业财融合”的概念则是在近几年开始流行起来的，众多企业都希望借助业财融合拓展财务职能，实现企业高质量发展，为企业创造更多价值。但是，想要真正做到业务和财务的融合并不是那么容易的事情，受思维方式、信息传递、流程再造等诸多因素的影响。 在这种现实条件下，企业在财务共享服务中心上的业财融合实践显得尤为重要。基于财务共享服务中心，企业的财务人员能够从繁琐简单的记账业务中脱离出来，参与企业的预算、管理和决策，提供更有力的财务支撑，反哺业务活动，促进企业高质量发展。本文主要以H公司为例，电子通信企业面临激烈的市场竞争，业财融合有助于战略决策和企业高质量发展。H公司的成功对现代企业的业财融合实践有一定的启发和借鉴意义。 一、基于财务共享中心的业财融合实践分析 （一）H公司发展概况 H公司作为目前电子通信技术行业的领头羊，他的成功离不开对传统业务、财务管理问题的解决。从现阶段来看，H公司在全球经济中也占有一席之地，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商。 一切事物的发展都不是一帆风顺的。在H公司早期发展阶段，业务单据处理量巨大并且管理困难，母公司和子公司之间数据核算平台不统一，海内外业务信息传递不及时，数据服务受到挑战；订单信息未打通、供应商付款不及时，财务原则、理念没有有效融入业务，也没有有效的绩效管理。为了规范财务工作流程、减少业务风险、推动业财融合和财务转型，H公司用了八年时间，进行财经变革，搭建财务共享服务中心，逐步优化财务工作，推动财务和业务部门团结协作、数据共享、信息沟通。 H公司的财务共享服务中心建设期分为两个阶段，早期（1996—1998年）为了业务和财务数据的集中化处理，做的工作主要是结合ERP系统，统一会计核算流程和制度。2007—2011年，为实现业务和财务融合，推进新四统一，建立了六大区域财务共享服务中心，形成了集团内全球共享的财务服务网络。 （二）业财融合实践 1.改进组织设计，建设为业务服务的财经体系 财务共享服务中心是业务、财务深度融合可靠的后备力量，它作为H公司财经体系的支柱之一，是组织中不可或缺的一部分。普遍看来，业务和财务的深度融合工作面临着一个巨大的问题，就是业务部门和财务部门的人员由于各自工作内容的不同，长期形成的固化思维导致业务人员和财务人员互相不能够理解，如果不及时解决这一问题，那么后续工作的开展也得不到保障。对于这一问题，H公司有自己独特的解决方案。H公司的财经体系有三个支柱：财经能力中心（COE）、与业务匹配的财经组织和财务共享服务中心（SSC）。COE立足专业领域，在公司全局上提供政策、流程、方法；财经组织立足于对业务和财务的整合；而SSC则可以说是一个辅助机构，为各项工作的开展提供内部服务。在此基础上，各级员工就可以将更多的精力放在市场开拓等工作上，提升效率和效益。 财经变革和财务共享服务中心的建立给业务和财务工作搭建了一座桥，信息和决策则需要桥上的人来传递和决定。H公司建立了一个创新性的财经体系，财务代表在体系内发挥着至关重要的作用。他们分布在各个产品线和地区的销售与服务组织，是财务连接业务的关键，从指标的选择到最终的分析预测，全流程参与项目的管控，给业务决策提供财务支持。他们不仅要懂财务，更要懂业务。 2.提供可靠数据支撑，打造坚实数据基础 财务共享服务中心可以为业财融合工作的开展提供及时、可靠的数据支撑，是业财深度融合的基石。在没有“业财融合”这一观念前，企业的财务数据和业务数据分别存放在不同平台上，相互之间没有沟通机制，导致部门之间信息传递效率低下，财务对业务数据的利用不充分，指标的下达也不适应业务特点。 在这种现实情况下，H公司建立的财务共享服务中心可以集合财