物流战略规划课件.pptVIP

（2）标新立异战略 记者了解到，在竞争异常激烈的国内物流市场，德邦物流在短短12年的时间里，建设发展成雇员达5600多人的大型物流企业，并仍以每年60%的猛涨速度在发展，成为广东省最大、效益最好的物流企业之一。 到底是什么魔法成就了德邦物流的飞速发展？带着诸多的惊讶和探究，记者采访了广东德邦物流有限公司董事长、总经理崔维星。崔维星是山东潍坊人，谈话间透出北方人的直爽，他说：“德邦物流能迅速的发展主要是差异化市场定位和复制管理模式。” 德邦物流创建于1996年9月。在发展初期，也同样遭受到国内其他物流企业进一步扩展企业规模的难题。由于我国物流机制的不健全，业务关系多以人际关系为主，尤其在航空运输市场更为突出。“人脉”对于刚刚踏入物流企业的德邦物流来说不占任何优势，于是德邦物流高层决定，将业务重点移向汽运市场，并通过复制管理模式来扩大企业的规模。 第六十三页，共一百零六页。 德邦物流对国内物流市场进行了大量调研工作，发现我国的物流产业“小、散、低、乱”。几辆车、十几个人的物流公司比比皆是，最大的货运商也只占行业里3%的市场份额。全国物流公司注重运费的占70-80%，注重时效的占20%左右，注重服务水平和物流公司形象的占3-5%。其中注重价格的客户最多，占到市场绝大部分，但全国99%的物流公司都在进攻这块市场。经过分析，德邦物流高层认为在价格上竞争不占优势，那么就选择了第二和第三卖点——时效、服务和安全。 第六十四页，共一百零六页。 德邦物流定位在高档次物流和差异化服务上。差异化服务就是快速和安全，即保证货物安全的同时，用最快的速度将货物送到顾客的手里，如若没有按时送到，德邦公司将免除运输费用，这种服务条款当时在国内还是首家，因而吸引了大批高端客户。“时效创造价值，”崔维星对此深有感触，他说：“我们公司业务运作是差异化，卖的是时效，卖的是出勤率。我们是用时间、服务来满足货主的要求，同样货主也会用等值的价格回报我们的服务，这就是确实的效益。我们大批量购买东风轻型车就是为了差异化服务，服务那些要求时效性强的顾客。东风轻型车速度快、出勤率高、运营公里数高，平均每台车每年运营30多万公里，每台车每天能创造2000多元的效益。” 第六十五页，共一百零六页。 香港的国泰航空公司 于2001年11月30日正式宣布启动新的包裹快递业务，该公司保证这一名为rpx（零售包裹快递）的快递业务将向用户提供世界上时间最快的高质量包裹快递服务，其目标是在香港和亚洲其他城市间进行一夜航空货运，并在香港和世界其他城市间进行次日包裹快递，rpx根据运送货物的重要和时间要求分为白金rpx、金rpx和银rpx三个服务等级，白金rpx是由工作人员以最快的运送模式24小时伴随所送货物乘航班进行当日递送；金rpx主要是在亚洲和北美主要城市间以最快的方式进行当日包裹快递。另外，随着科技的发展，新产品的开发与推出的速度加快，特别是那些信息技术含量高的产品，其市场生命周期越来越短，因而对运输和配送的时效性要求也越来越高。航空运输的高速度与可靠性恰恰迎合了这类产品的需求，自然成为航空物流服务的主要对象。 第六十六页，共一百零六页。 （3）目标聚集战略：汽车物流 第六十七页，共一百零六页。 如日本的家用电器行业在第一次石油危机以前的经济高速增长时期，每天向零售店配送2-3次货物，并且“不管什么时候，都马上送达”，具有相当高的服务水平。可是，石油危机后，由于燃料价格高涨，原来的这种高水平服务无法继续进行下去。因此新的服务与成本均衡点的确定就显得尤为重要，为实现新的均衡，必须调整成本服务函数关系，于是家电企业与零售店双方协商，改为每天送货一次。结果，配送卡车得装载率从过去得50%左右一举增至80%以上，从而使配送费用下降近30%。仅服务水平这一点点调整，就引起了配送效率得巨大变化。 订购快餐。 第六十八页，共一百零六页。 第六十九页，共一百零六页。 补充：雅芳物流“换肤”行动 “最后一公里”怪圈 很多人仍然记得雅芳在中国经历过的那次重创。1998年，这家全球知名的化妆品制造商在中国遭遇“传销之祸”。当时，为了加大打击金字塔式销售(pyramid schemes)的力度，中国政府下令禁止一切直销模式，而这正是雅芳从1993年进入中国一直采用的销售模式。为此，雅芳在中国不得不放弃其在全球一贯执行的直销策略，开始寻找一种适合中国的销售模式。 能想到的办法就是开设独立的店面，并在百货公司内开设销售专柜，同时建立其他零售网点。计划开设雅芳专卖店的个人只需向雅芳缴纳略高于6000美元的创办费，即可获得雅芳的标志、产品展示材料、一台电脑、相关的培训以及全套雅芳产品。雅芳向专卖店店主独家提供其广州工厂生产的雅芳产品，由他们转售。这些店主也可以聘请促销人员在本地区提供销售及送货服务。