绩效管理的准备阶段与实施阶段.pptxVIP

人力资源管理师职业资格认证;1.准备阶段;第一单元 绩效管理的准备阶段;一、明确绩效管理的参与者;二、选择绩效考评方法;三、确定各类人员绩效考评要素和标准体系;四、对绩效管理运行程序的要求;绩效考评的类型; 1．上级考评。管理人员(上级)是被考评者的上级主管，对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否到达了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60％—70％。 2．同级考评。同事通常与被考评者共事，密切联系，相互协作，相互配合，同事比上级更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以同级的考评一般控制在10％左右，不宜过大。; 3．下级考评。下级对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，其评定结果在总体评价中，一般控制在10％左右。 4.自我考评。自我考评能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我〞为目标的人更显重要。但自我考评容易受到个人的多种因素的影响，有一定局限性，所以其评定在总体评价中，一般控制在10％左右。 5．外人考评。即被考评者所在部门或小组以外的人员，如直接效劳的客户。外人虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。;绩效考评的效标;员工绩效的内涵;实施阶段的任务：按绩效考核制度实施考核。 注意以下问题： 一、收集信息与资料积累 二、绩效沟通与管理;一、收集信息与资料积累;二、绩效沟通与管理 ;第三单元 绩效管理的考评阶段;一、提高绩效考评的准确性;二、保证绩效考评的公正性;(二)员工申诉系统 给被考评者提供一个发表意见的通道。这一子系统的主要功能是： 1．允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法； 2．给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据； 3．减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。;三、考评结果的反响;四、考评表格的再检验;五、考评方法的再审核;第四单元 绩效管理的总结阶段;一、对企业绩效管理系统的全面诊断;绩效诊断的主要内容;5．对被考评者全面全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作中取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。 6．对企业组织的诊断。对被考评者全面全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的根底和前提，在对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。员工绩效不佳的原因可以分成两种： 一种是个体原因，如能力缺乏、个人努力程度不够等； 一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。 绩效诊断应领先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个宽松的环境，确保员工不会因为明白真相、吐露实情而受到责难。;二、各单位主管应当履行的重要职责;第五单元 绩效管理的应用开发阶段;一、考评者绩效管理能力开发;二、被考评者职业技能的开发;三、绩效管理的系统开发;四、企业组织的绩效开发;第二节 绩效管理系统的有效运行;第一单元 考评参与者的培训与发动;一、考评者的培训;对考评者培训的内容;二、思想上和组织上的发动;贯彻绩效管理制度的策略;第二单元 绩效管理的面谈;一、绩效面谈的准备工作;绩效面谈的种类;绩效反响的根本要求;二、提高绩效面谈的有效性;第三单元 绩效改进的方法;一、分析工作绩效差距;二、查明产生差距的原因;第三节 绩效考评的方法;一、排列法;二、选择排列法;三、成比照较法;常见的考评错误;四、强制分布法;行为导向型主观考评方法比照;一、关键事件法;二、行为锚定等级评价法;缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。 优点： 对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高； 绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确； 具有良好的反响功能，评定量表上的行为描述可以为反响提供更多必要的信息； 具有良好的连贯性和较高的