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规划公司愿景的方法论框架 柯林斯（JimCollins）在1994年出版的《基业长青》(Built toLast)一书中，议论居世界前列的18家高瞻远瞩公司（visionary company）基业长青的原因，得出的结论是：那些能够长久维持竞 争优势的公司，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发 展史的最重要的成分。这种核心理念，柯林斯将它定义为“愿景” Vision）。 但是，《基业长青》并没有告诉我们公司实现愿景管理可操 作的方法是什么。此后，彼得圣吉（PeterSenge）的《第五项修炼》 中又重点强调“塑造共同愿景(buildingsharedvision)”。但他 们都没有能够展开阐述。 现在，马克利普顿（MarkLiption）令人服气地解释了一个 强大的愿景规划怎样从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长 的引擎。利普顿的愿景实践方法可概括为“一个观点”、“两项 比较”、“三大原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。一个观点：“愿景”是什么？ 利普顿认为，愿景是一个详细的目标，一个向往的将来的生 动画面，它既是能够被描绘的，又是拥有挑战性的。同时，它还指出 了一个组织工作的详细方法以及在这个组织工作的人们的希望获得。 愿景不会年年改变，相反，它是一个恒久弥坚的许诺。 两项比较：“愿景”与“使命 利普顿认为，“愿景”和“使命(mission)”不是也不应当是一个观点。判断的方法是看：“这个陈述是我们组织或部门做了什么，仍是界定了为什么我们组织在这个行业存在？”“什么”倾向于使命，“为什么”指的是愿景。 [编 有效愿景的三大内核原则 一个公司的愿景必须回答以下三个主题，它们组成了有效愿 景的内核： （1）存在的原因。愿景必须表示一个公司存在的原因以 及为什么要从事各样活动。存在的原因即是一些个体一世都在努力求 取解答的严肃的对于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个公司 为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的利益？我们又给这个 世界带来了什么影响？ （2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是 简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助成立起公司的 截然相反于他人的个性化的表记和特点。 3）价值观。包括为了不断向“存在的原因”聚拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯串于平时工作过程中的主要观点、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。 愿景的四方面构架 利普顿在书中还提出了一个愿景构架。其内核是上述三大原 则，外周是赋予组织力量的四方面重点因素的整合。 （1）公司高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者 不是某一个人，公司高级管理层由公司的最高层经理人组成，担当着 中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监察组织是 否与愿景保持一致，边监察边办理在成长的过程中随时出现的阵痛。 他们是愿景及其其所蕴含的创新需求的启发者。 2）文化。一个公司的公司文化是独到的，它加强公司愿景，使之难以被模拟。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景其余要素相一致、并融入于整个公司时，它对公司成长与改革的影响要远远大于任何正式的系统。 3）组织构造。组织的构造既能够支持愿景，又可能侵害愿景。很多组织老是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各样集体尽可能保 持其独到性以达成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合 在一同来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。 4）人员管理。人员管理是所有经理人的职责，而并不只是是某一个部门的事务性工作。往常来说，一个组织中人力资源管理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，可是由于缺乏权力或 资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。人员管理的最终 责任在于公司的高级管理层。 组织愿景开发的五步骤流程 （1）成立规划小组。这个小组将着手进行的过程应当是 一个意会力训练，经过这个训练，人们能够分享并更好地理解他人心 目中对组织将来形象和状态的想象和希望。 （2）形成愿景的核心要素。第一步，要求小组内每一个 成员说出各自心目中组织的情形状态是什么样的。把各自的观点见解 压缩为简洁的句子或许不严格的词组。第二步要求小组的每个成员讨 论他们各自的“愿景”。每个成员对自己以及对所在组织的抱负理想 是什么？他们的希望是什么？本小组以及对于整个组织的详细目标、 价值观和观点是什么？ 3）议论这些核心要素。经过第二阶段的练习，我们已形成了愿景的一些可能的要素清单。这时，小组成员经过头脑风暴的方法来判断哪些因素对愿景来说是重点的。 4）阐述经过考验的愿景说明。对愿景的考验应当根据所成立的预测，明确详尽地检查组织行为和组织绩效。能够选定一个 部门来测试愿景。该部门职工对这个愿景的反响积极吗？如果存在抵 制情绪，那么这种抵制情绪的产生原因是什么。 （5）在组织范围