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雕牌与立白的共同威导效应 纳爱斯集团成立于1968年，原名为地方军营“水木七里厂”，于1993年底迁至有限公司。纳爱斯集团在吉林四平、河北正定、四川成都、湖南益阳建有四大生产基地, 是目前世界上最大的洗涤用品生产基地。纳爱斯集团年产洗衣粉100万吨、洗涤剂30万吨、香肥皂28万吨。2007年底, 纳爱斯独占国内洗衣粉市场的鳌头。 广州立白企业集团有限公司成立于1994年, 目前已拥有10家全资企业和6家合资企业, 根据AC尼尔森公司公布的最新的洗衣粉销量数据, 2007年底, 立白洗衣粉销售额排在洗衣粉市场的第三位, 仅次于雕牌和奇强。 一、 从消费者的心理特性看,各有侧重、分 雕牌的品牌定位及对核心消费人群的诉求, 是其制胜的法宝。雕牌走中低端路线、瞄准家庭主妇的方法, 不仅瞄准了最核心、最大量的消费人群, 而且为自己开辟了一块广阔的天地。此外, 从雕牌消费者的心理定位看, 雕牌依然瞄准比较传统、保守, 具有奉献精神的那部分家庭主妇的心理, 而她们是家庭主妇的主流和主体。 立白的目标消费者定位于高收入的职业女性。虽然农村人口占中国80%, 但是职业女性在城市市场占据比重很大, 而且其购买能力很强, 因此立白定位于职业女性必然能带来较高的利润。 二、 双创品质,品质树品牌 1999年, 纳爱斯建成全自动喷粉设备, 雕牌的生产效率得到提高。2002年, 纳爱斯集团在石家庄、成都等地投资4条新生产线, 从根本上解决雕牌发展路线上的瓶颈。2003年, 纳爱斯集团主推的天然皂粉以纯天然植物原料为主要成分, 定位在更绿色、更舒适上, 特点是纯天然, 超低泡, 强去污, 更适合洗贴身内衣。同时, 雕牌进一步加深技术研究与开发, 对原有产品不断进行改质、改性、改包装, 使之以崭新的面貌出现在消费者面前, 适应和满足消费的新需求。2003年上市的雕牌天然皂粉, 是纳爱斯集团重点推出的洗护“二合一”的新产品。该产品原料结构全新, 返璞归真, 定位在更绿色、更舒适上, 在洗衣粉新产品同质化中脱颖而出。 立白公司经营有洗衣粉类、牙膏类、液洗类、皂类、消杀类、纸类、化妆品类等7大类60多个品种的系列产品。立白公司实施名牌战略, 创民族品牌, 通过先有市场, 后有工厂的发展模式, 凭借优良的产品质量, 树立了良好的品牌形象。企业产品以质取胜, 建立了一套完善的质量控制体系。立白提高产品质量, 确保消费者的利益。立白注重售后服务, 确保企业的良性运作和健康发展。 三、 立白洗涤剂价格分析 1999年, 雕牌洗衣粉价格降至29元/箱, 突破了30元的心理防线, 一步到位的价格让所有同行措手不及。挥舞着零售1.8元/袋的价格, 雕牌单刀直入, 杀入农村这块一直被奇强盘踞的肥沃市场。在农村市场, 洗衣粉这种日用品的价格因素在消费者的购买决策中起着关键作用, 消费者购买时非常看重产品的价格。凭借低廉的价格, 雕牌很快成为市场的领导品牌。雕牌2003年主推的天然皂粉的价格为3.5元400g, 该产品成功打入洗衣粉高端市场, 用价格拉动市场。 立白洗衣粉采取了中高档的定价策略。在品质保证的情况下, 立白将价格定的比市面上一般产品价位要高, 形成了一个明显的梯度, 但与外资品牌比, 又有着价格上的优势。 四、 立白公司的渠道策略 1999年, 纳爱斯集团采取了经销商预付一定资金, 年终按比例返利的条件。作为补充, 雕牌洗衣粉100箱加赠14箱的促销手法更加快了经销商“投诚”的速度。雕牌庞大的营销网络几乎一蹴而就。2001年, 雕牌从完全依靠经销商转为在全国实行分公司建制, 直接操作超市、商场, 使渠道扁平化, 增强市场反应能力和减少中间成本。同时, 雕牌继续推行经销商保证金制度。 农村包围城市是立白首选的主要渠道策略, 在每个县找经销商, 和每个经销商探讨立白的销售与经营。立白设立了立白专销商。立白创立后, 对于一个知名度不高的品牌来说, 是很难让经销商倾尽全力来推销的。为了让新产品进入市场初期的运作能按照立白的一切指挥操作, 立白在重要的区域设立立白专销商, 这些专销商只经营立白产品。由于齐心协力的推销, 立白的产品才可能在高价位上顺利进入流通渠道。立白因为资金紧张, 只能选择中小经销商。这些中小经销商只是二三级市场的分销商, 如果能够与立白合作, 既可以扩大自己的知名度, 又可以使他们的角色由分销商变成了地区经销商, 掌握了一级渠道的利润源泉。立白就这样实现了自己向下延伸渠道的目的。立白许诺每个经销商的丰厚的利润, 但返利年底才能兑现, 即使经销商由于种种原因不想做下去, 也会因为怕损失更大而继续拼命。立白公司成立了“立白商会”以解决窜货问题。所谓商会就是以专销商为主体, 把每个大区域的经销商纳入商会中, 大家互换有无, 你帮我卖一些产品, 我帮你销一些东西。由