采购环节的财务控制问题研究.docxVIP

采购环节的财务控制问题研究 对于公司来说，购买重要性不被低估。采购环节蕴藏着巨大的利润源泉:如果企业采用科学的采购方法, 则采购环节中购买费用的降低、订货费用的降低、库存占用资金的降低等可以大大降低企业的生产成本, 给其带来很大的经济效益和利润。然而, 企业采购流程的财务控制常常存在较大的漏洞, 容易引发采购、甚至生产环节的诸多风险, 如果不制定完善的财务控制制度, 一旦某个环节的错误没有及时得到识别及纠正, 将会对企业造成严重的后果。加强采购流程各环节的财务控制十分重要。 1 采购部门内部的职责划分不更为严格 我国大部分企业现在基本能做到职责分离, 由专门的采购部门、财务部门、生产部门来各司其职。但在采购部门内部, 职责划分并不十分严格, 在询价与确定供应商、采购合同的订立与审批等方面做不到明确的职责分离。这种状况的后果是, 企业不能完全控制暗箱操作情况的发生。为此, 企业可考虑采用以下控制方法, 以减少不必要的损失。 1.1 各负责,专兼并值 “三分”指市场采购权、价格控制权、质量验收权要做到三权分离, 各自负责, 互不越位;“一统”即合同的签约特别是结算付款一律统一管理, 仓库管理员、验收员和财务人员都不能与客户见面。这样就可形成一个以财务管理为核心, 以降低成本为最终目的的制约机制。 1.2 加强部门间的控制,把控成本 “三统”指所有外购材料统一采购验收、统一审核结算、统一转账付款;“一分”指费用要分开控制。只有这样统一管理, 才能保证需要、质量, 避免漏洞, 降低价格。同时, 各部门要对费用的超支负责并有权享受节约所带来的收益, 有权决定采购计划和采购项目。这样, 采购部门与使用单位间就能形成一种以减少支出为基础的相互制约机制。 1.3 客户采购结果公开 “三公开”指采购品种与数量和质量指标公开、参与供货的客户和价格竞争程序公开、采购完成后的结果公开;“两必须”指必须在货比三家后采购, 必须按程序、按法规要求签订采购合同。 1.4 凭证上的签到。据证明的成功, “五到位”指采购的每一笔物资都必须有五方的签字, 即只有采购人、验收人、证明人、批准人、财务审查人都在凭证上签字, 才被视为手续齐全, 才能报销入账;“一到底”就是负责到底, 谁采购谁负责, 并且要一包到底, 包括价格、质量、使用效果等都要记录在案, 什么时候发现问题什么时候处罚。 1.5 全方位监督原则 全过程监督指采购前、采购过程中和采购完成后都要有监督。从采购计划的制定开始, 到采购物资使用的介绍, 其中共有9个需要进行监督的环节:计划、审批、询价、招标、签订合同、验收、核算、付款、领用。虽然每个环节都有监督, 但重点在于制定计划、签订合同、质量验收和结账付款4个环节。如果能够把监督贯穿于采购活动的全过程, 就可以构筑确保采购管理规范和保护企业利益的第二道防线;全方位监督是指行政监察、财务审计、制定考核三管齐下, 形成严密的监督网。需要注意的是, 监督机制的生命在于责任追究, 如果没有相应的惩罚措施, 所有的控制都将化为泡影。企业监督的关键在于制定相应的奖罚制度, 出现问题及时重罚。 2 有关收购和合同财务控制的规划和设计 2.1 控制采购价格的对策 2.1.1 战略联盟关系供应商的组织架构 企业应建立供应商档案, 并根据自身的发展、市场信息的收集和供应商的变动定期更新档案, 如无特殊要求采购活动应在档案内选择供应商。企业对供应商的管理可采用分类管理的方式, 完善供应商选择程序与供应商档案的管理。具体思路是:根据供应商是否与企业存在战略联盟关系和到货的及时性与质量等将供应商分为ABC 3类。到货及时和质量高的供应商可以将其定为A类, 并给予到货时现金足额付款的待遇;B类即是所谓的战略联盟关系供应商, 这是指企业采购的物资在采购时也许无法检测其质量, 必须要到实际生产运用, 甚至产品销售后才可能发现其质量问题。这样, 企业就应该与这类供应商先签订战略联盟关系, 以保证在产品销售后能够对供应商进行质量责任的追索, 再签订专门的资金占用计划, 当超过一定数额或者一定期限即及时向其付款, 从而争取最低的资金成本;至于C类供应商, 即一般的临时性小批量物资采购的供应商, 企业可在争取最低的资金成本后采取“较迟付款”的原则。 2.1.2 广泛收集和推荐供应商 如果客户指定的原料供应商范围比较广, 或者没有指定供应商, 企业便可以在市场中广泛收集相关供应商信息, 并选择5家以上的供应商, 发出招标邀请函。然后, 由供应商提供投标文件, 企业采购事务委员会则负责相关的开标、评标和决标。 2.2 关于会签合同的签署 企业应重视合同管理, 及时签订采购合同。在采购计划和合同签订过程中必须增加财务部会签的程序, 由财务部对签订的每一项合同进行登记备查, 并由专人负责合同的最