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从强与弱的视角看德国汽车公司的并购 为了共同应对东南亚金融危机，降低成本成本，全球引发了一个整合和重组的小高峰。不同类型的公司的并购活动异常活跃，其中“强组合”是此次并购浪潮的独特亮点。然而, 平等合并是一把双刃剑, 操作上稍有不慎就可能导致整个合并行动的彻底失败。在众多的超级合并中真正达到预期整合目的、实现协同效应的案例却屈指可数。戴姆勒-克莱斯勒公司的合并为我们提供了一个独特的视角, 在它们身上发生的那些鲜活的故事, 告诉我们对合并规则的深入了解和娴熟运用是决定合并成败的关键, 而这也值得我国那些急于使用并购手段进行扩张的企业深思。 一、 销售网络整合 1998年5月, 德国戴姆勒·奔驰公司 (Daimler-Benz) 和美国克莱斯勒公司 (Chrysler) 宣布合并成立戴姆勒-克莱斯勒集团公司 (DaimlerChrysler) , 戴姆勒占有57%的股份, 克莱斯勒则占有43%。两大公司合并后的当年即成为全球第二大汽车生产商、第五大汽车公司。 合并的初衷显而易见, 克莱斯勒每年能在北美销售近300万辆汽车, 但在欧洲的市场占有率却只有区区1%;作为德国最大的工业企业, 戴姆勒每年也只能在全美卖出约12万辆。两个公司分别在欧洲和北美拥有庞大的销售网络, 而且互不重叠, 这样的网络整合怎不令人心驰神往!另外, 戴姆勒作为全球最大的豪华轿车生产企业, 品牌知名度和过硬的质量令竞争对手难望其项背;克莱斯勒则在多功能越野车、面包车和轻型卡车领域独占鳌头, 双方在技术平台共享方面也是大有可为。 然而这个强强联合打造世界第一大汽车公司的梦想却一直步履艰难。受累于成本等原因, 克莱斯勒连年亏损, 这让戴姆勒不堪重负。由于克莱斯勒的经营形势一直差强人意, 戴-克公司的股价已经从合并之初的108.56美元 (1998年5月6日) 下跌到26.96美元 (2003年3月12日) 。新公司的总市值也由最高时的1083亿美元缩减至273亿美元, 这还不如合并前戴姆勒一家的市值。 2007年7月, 欧盟正式批准戴-克公司以74亿美元的价格, 将旗下克莱斯勒80.1%的股份出售给美国瑟伯勒斯 (Cerberus) 资本管理公司。10月, 戴-克公司完成分拆程序, 更名为戴姆勒股份公司 (Daimler AG) , 并继续拥有克莱斯勒公司余下的19.9%的股份。 二、 第三,试验的结果是冲突和失控的种子 这桩被宣称为“平等”的合并从一开始就埋下了欺骗、争夺和失控的种子。德意志的古板与美利坚的奔放注定了之后的碰撞是惨烈的。再加上两个民族之间似有似无的一丝怨恨, 最终使戴-克公司变成了硝烟弥漫的战场。 (一) 德国法上的总裁兼主席蔡彻 在合并之初, 戴姆勒董事长于尔根·施伦普承诺双方将在董事会中共享领导权, 并在决策层中拥有对等的地位, 施伦普和克莱斯勒董事长罗伯特·伊顿也被共同任命为新公司的主席和首席执行官。 然而克莱斯勒并没有像预期的那样步入良性发展的轨道, 反而在2000年的下半年出现了18亿美元的亏损。为扭转克莱斯勒的颓势, 施伦普任命迪特·蔡彻担任克莱斯勒总裁兼首席执行官, 接替伊顿的继任者詹姆斯·霍尔顿。至此, 克莱斯勒的高级管理层中已全部是德国人的身影。 其实早在2000年之前, 克莱斯勒原董事长罗伯特·伊顿与其他9位美籍高级管理人员已先后淡出了公司的管理层。他们终于明白, 施伦普从未想过让克莱斯勒与自己平起平坐, 权利共享的承诺不过是一种谈判的策略, 对戴姆勒来说这并不是所谓的“平等”合并, 而是不折不扣的兼并。 (二) 严格务实与自由散发的企业文化 作为65年前打败德国的主力军, 心高气傲的美国人怎么能容忍德国人在自家门口颐指气使, 原本单纯的跨国公司间的文化冲突却暗藏着意识形态的对抗。德国人趾高气扬的接管行动, 使得底特律 (克莱斯勒总部所在地) 的抵触情绪日益高涨。 这是间隔着大西洋的两种极端不同的企业文化, 德国人的严谨务实与美国人的自由奔放发生了激烈的碰撞。加之公司高层的频繁变动, 不稳定的工作环境和摇摆不定的战略决策使得公司没有一个稳定而有凝聚力的团队来推进两家公司的长期整合。试想, 双方在使用德国式名片还是美国式名片的问题上都要争论不休, 连基本的合作都做不到, 又何谈有效的整合? (三) 合并的效果不佳 企业间究竟为何会发生合并行为?原因不外乎就是期望在技术共享、市场分布及成本管理方面获得协同效应。但并不是每一次的合并都必然产生协同效应, 合并双方往往在并购前高估了协同效应, 又或者会低估并购后整合的难度。总之, 在大部分的合并案例中并没有能体现出预期的协同效应。 美国梅西管理咨询公司对300多家在近10年内合并的较大规模的公司调查发现, 57%的公司在合并3年后的财务指标仍然低于合并前的状况。不少人认为这可能是因为