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企业并购后的企业绩效分析波音－麦道合并案六大成因 1996年12月15日，美国航空公司的两家主要业务公司波音公司（bombial）和麦克唐纳-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯。新公司沿用波音公司的名称;总部仍设在波音公司的基地——美国的西雅图;原波音公司的总裁菲尔·康迪特将出任新公司的董事长和总裁, 原麦道公司总裁哈里·斯通希弗将出任总经理和首席业务经理;新公司的执行董事会成员中有近三分之二为原波音公司成员。两家公司名义上为合并, 实际上则是波音公司对麦道公司的有偿购并, 购并价值高达133亿美元, 是美国航空航天工业史上最大的一起合并案。新公司员工总数达20万人, 1997年营业收入预计达480亿美元。合并后的波音公司成为名副其实的世界航空航天业第一大跨国公司, 也成为美国五角大楼最大的供应商。 任何企业购并都有其内在和外在的原因, 波音与麦道的合并同样也不例外。本文试以企业购并理论与实务相结合, 从公司合并内部动力和公司合并外部环境两个角度, 来剖析一下波音公司和麦道公司合并的促成因素。 非价格竞争化的企业“生存和发展” 在市场经济条件下, 生存与发展是所有企业的根本目标。只有在确保生存的前提下, 才能寻求发展;而也只有不断发展, 才能更好地确保生存的空间。市场经济是竞争的经济, 企业不进则退。波音公司和麦道公司虽然面临的问题不同, 但是都和生存与发展息息相关。 波音公司从1991年以后, 营业收入和利润大体呈递减趋势 (参见表一) , 尽管其占据市场领导者的地位, 产品订单很多, 但仍面临诸多难题:其一, 公司的领导地位受到挑战, 在《幸福》杂志全球最大500家工业公司排名中它的位置不断下降就表明了这一点, 它从1992年的第35位降至1995年的第166位。更值得关注的是, 1995年, 美国国内主要对手洛克希德-马丁公司首次超过了它而名列第132位。其二, 公司虽然市场份额巨大, 但却急需扩大生产规模。因此, 波音公司迫切需要发展。 企业发展有两种基本方式, 一是通过内部投资扩大生产能力;二是通过购并而获得行业内原有生产能力。两者比较, 后者往往效率更高, 它既降低了企业发展风险和成本, 又可充分利用经验曲线效应。麦道公司的条件, 对波音公司而言不能不说是一个巨大的诱惑。 与此不同, 麦道公司则是迫于生存的需要而进行合并。进入90年代, 麦道公司经营形势变得复杂, 产品需求日益萎缩, 员工工作热情和责任感递减, 加之五角大楼取消部分合同, 迫使公司不得不裁员数千名。1991年海湾战争引发了民用航空业前所未见的危机, 对公司更是雪上加霜, 随后几年里, 它的经营持续滑坡, 1992年出现亏损后, 1995年又出现4.16亿美元的巨额亏损 (参见表二) 。在《幸福》杂志全球最大500家工业公司排名中它的位置也发生了极大的变化, 从1992年的第69位降到1995年的第266位。1991年, 公司试图向中国台湾出售股份的计划破灭后, 企业界许多人士曾将挽救麦道公司的希望寄托于五角大楼。可是随着冷战的结束, 美国国防预算在不断削减, 1993年五角大楼的军火合同已由4年前的1730亿美元减为733亿美元。在此境况下, 麦道公司不得不谋求与波音公司合并以维持公司的生存。 新波音公司的决策层直言不讳地道出合并的目的:进行合并的出发点在于放眼企业长远的生存和发展。希望通过合并能够使两家公司的技术得到互补, 以更精简的人力和更低廉的成本创造出更大的经济效益。 企业合并后管理效率的改善 效率理论认为购并活动能提高企业经营绩效, 因而企业进行购并。通过购并改善企业经营绩效的原理主要在于规模经济。其具体作用体现在三个方面:其一,