流程银行一种多举措的标准化运营与管理.docxVIP

流程银行一种多举措的标准化运营与管理 著名的劳工全球运营和管理。究其实质, 可总结为“简单的前台加标准化的后台”。也就是说, 尽量简化前台的业务, 以降低对前台人员的能力要求, 进而支持业务的快速复制;同时尽量实施标准化后台的管理, 并且利用信息技术简化管理, 以提高效率、降低成本。 这种管理模式与笔者所在的中国工商银行提出的“流程银行”建设有诸多相似之处。相对于传统的“部门银行”而言, “流程银行”是一种较为先进的管理模式, 可以理解为通过重新构造商业银行的业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念, 彻底地改造传统银行管理模式, 代之以流程效率为核心理念的全新的银行管理模式。笔者认为, 在当前转型发展的大形势下, “流程银行”建设不妨一试“麦当劳式”的管理模式, 即“简化的前台操作”加“标准化的后台支持体系”, 努力使客户在不同的网点, 享受到同等品质的产品和服务, 进而提升工商银行品牌价值。 比起麦当劳, 银行的业务要复杂得多, 推陈出新的速度非常快, 且绝大多数业务最终要“落地”在柜面上。这就对网点员工的素质提出了较高要求, 而我们不可否认的是:员工技能与岗位需求之间的差距是永远存在的, 且业务发展越快, 二者之间的差距就越大, 这也是当前“培训”成为“热词”的重要原因之一。但因受各种因素的影响和制约, 培训有时难免陷入投入挺大、效果不佳的无奈境地。在员工技能、素质短时间内难以得到有效提升的情况下, 我们不妨进一步优化柜面业务流程, 在综合平衡效率和风险的前提下, 进一步简化和整合柜面交易及交易代码, 尽量减少重复、无效操作, 使得前台操作变得简单易懂, 柜员办理业务快速有效, 也使新员工及转岗中年员工能快速上手, 增强员工自信, 进而提高服务效率, 减轻柜面压力, 提升品牌形象。 在标准化的后台建设方面, 应不断推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造, 推动“部门银行”向“流程银行”转变。一是机构设置和业务处理流程上充分体现“以客户为中心”。要真正按照“以客户为中心”的经营思路来运作, 减少内部“条块分割”及多头管理现象, 提高工作效率。二是业务营销上充分发挥“组合拳”作用。整合各部门、各种产品的营销宣传方式, 增强紧密联系和联动性, 尽量避免由各部门独自主导的产品营销, 变“单打独斗营销”为“联合营销”, 充分发挥“组合拳”作用, 切实增强交叉营销、捆绑营销效果, 提高营销竞争能力。三是利益分配上建立绩效共享机制。因不同部门之间的局部利益不完全一致, 有些部门难免存在“种了别人的田, 荒了自家的地”的狭隘观念, 这就容易造成各个部门都拿着自己的产品去做市场、去找客户的局面, 制约了统一的营销服务平台的形成。对此, 应建立绩效共享机制, 对于各专业部门共同完成的收入, 要按照“谁营销、考核谁, 谁贡献、奖励谁”的绩效共享原则, 进行捆绑考核, 进一步提高增收合力。四是在风险控制上突出简约有效。风险防控本身不是目的, 而是为了更好地促进经营发展, “安全行驶零公里”无任何实际意义。应结合实际, 推进管理创新, 整合各类风险检查及防控措施, 避免重复检查、多头检查, 而要抓住关键点, 切中要害, 对经营管理中存在的问题实施“精确制导”和“精确打击”, 进一步增强管理人员“尽责者免责、失责者问责”的责任意识, 增强操作人员“程序至上、违规必究”的程序意识, 逐步形成过程有控制、风险有考核、工作有评价的相对健全的风险防范和控制体系。 军队中有一句话人尽皆知:“铁打的营盘, 流水的兵”, 这是从游击队到正规军的必经之路。这句话用在我们的“流程银行”建设上可以这样理解:“铁打的营盘”即标准化的后台, “流水的兵”即简单的前台, 想必这也是我们从“部门银行”到“流程银行”的必由之路。