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《管理者四项技能》 管理层级 技术性 人际性 概念性（思考战略性） • 高层 17.9% 42.7% 39.4% • 中层 34.8% 42.4% 22.8% • 基层 50.3% 37.7% 12% 各管理层的时间分布 技术性 人际性 第一单元 计划 学习重点 计划制定不周的后果 制定计划的好处 领导不愿制定计划的原因 制定计划的七个因素及其 实施 学习目的 了解计划的重要性， 通过制定计划增强领 导力 通过实际练习掌握制 定计划的七个因素 计划 行动 检查 为什么不愿意制定计划？ 1. 协调团队 2. 更充分地利用资源 3. 增强团队效力 4. 加强操作控制 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 制定计划的七个因素 目的 将要完成什么任务？ —制定目标 —将目标写在书面文件上 . 部门的使命是什么？ . 谁是部门的“顾客”？ . 这些顾客需要什么？我们如何满足他们的需要 ? . 我们的所作所为会影响哪些人和部门？哪些人 和部门会影响我们？ . 哪些是我们的优势？ . 哪些领域需要改进？ . 我们希望变成什么样？ 如何设定目标是计划的第一步 制定计划的七个因素 时间 什么时候开始行动？ 将在什么时候完成？ —制定完成任务的时间期限 —分期分批的具体要求 制定计划的七个因素 地点 在哪里工作？ —设施、环境 制定计划的七个因素 人选 谁是完成任务的最佳人选？ —管理者作什么决策时风险最大？ —用人所长的原则 制定计划的七个因素 程序 如何完成任务？ —个人还是团队？ —是否需要培训？ 制定计划的七个因素 评估 怎样衡量结果？ —定性、定量 计划可能需要 制定计划的七个因素 传达 怎样传达计划？ —说明计划的益处 — 员工参与制定过程 制定计划的七个因素 1. 目的——要达到什么样的预期结果？ 2. 时间——何时开始？何时完成？ 3. 地点——在哪里工作？ 4. 人选——谁是做这份工作的最佳人选？ 5. 程序——怎样完成工作？ 6. 传达——怎样向有关人员说明你的计划？ 7. 评估——怎样衡量结果？ 讨论：预算出现你无法控制的支出怎么办 ? • 你现在是一个部门主管，你的部门现在面临预 算被突破的局面，很可能本季度末要突破20% ,因此，你现在和你的部门负责人有一次会谈， 你希望能够说服他能够给你追加预算，你之所 以提出追加预算的一个重要理由是你们的原料 供应商将价格提高了近一倍。但是，要说服 • 你的上级可并非易事，因为公司对预算的要求 一向都很严格，轻易很难做出调整，而且你的 部门负责人也一向很犀利…… 第二单元 行动和检查 学习重点 将计划付诸行动的步骤 如何避免时间浪费 检查工作的基本步骤 学习目的 了解计划、行动与检查之间的关系 按照计划采取行动并检查行动过程 避免当前的时间浪费，如何进行有效 的时间管理 时间管理MINI问卷 下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes”Or“No”。 1.你通常工作很长时间吗？ 2.你通常把工作带回家吗？ 3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？ 4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？ 5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很 多压力？ 6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？ 7.你时常在做重要工作时被打断吗？ 8.你在办公室用餐吗？ 时间管理MINI问卷 9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？ 10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？ 11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？ 12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？ 14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？ 15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事？ 16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？ 怎样处理并减少工作中的“ 救火”现象（ 一） 方法一 •将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 •严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 • 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 •检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 •预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。 方法二 怎样处理并减少工作中的“ 救火”现象（二） 方法三 对已出现的 “救火”问题 • • 制定行动任务单 行动步骤一 行动步骤二 将行动分为A 、B两类 —‘A’ 是最优先类型 —‘B’ 是目前非优先类型 决定每一项任务的优先顺序 行动步骤三 建立合理的优先顺序时，应思考： • 哪些项目需要马上重视？ • 哪些是最紧迫的活动？ • 有助于提高员工的工作能力吗？ •