经管励志企业进行知识管理的新思维人力资源管理学资料.docxVIP

. 价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普以往每数百名知识主管忙着清除过期的知识，热爱奉献和分享的三星SDS普内部的经理人员被要求定期前往惠普商学院讲课，与内外部的人员 价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普以往每 数百名知识主管忙着清除过期的知识，热爱奉献和分享的三星SDS 普内部的经理人员被要求定期前往惠普商学院讲课，与内外部的人员 企业进行知识管理的新思维 谈论知识管理（ KnowledgeManagement ，简称 KM ）和设立首席知识官 （CKO ）已经成为管理时尚。 但当我们着手寻找成功运用知识管理的内地企 业时，一切都变得困难起来。 人们失望地发现：相当多的公司（包括联想和神州数码等自称 习型 组织”的企业）都还在思考阶段，他们还拿不准采取何种方式跟进潮流；极 少数的公司确实购买并安装了所谓的知识管理系统， 但无法说清楚这套东西 和其他诸如 CRM （客户关系管理）等系统的关系。华润集团的一位经理说， 他们一直试图在国内找一家成熟的知识型企业作为样板，但是还没有找到。 真正正在实施知识管理的中国企业寥若晨星。中国惠普、三星数据系统 （）（三星 SDS ）,从某种程度上来说， 是国内知识管理领域的先行者。这 二家企业都在初步实施他们认可的知识管理系统， 而方式方法和指导思想并 不完全相同。 中国惠普的母公司在知识管理领域享有盛誉，但是它在国内的知识管理 实践却与母公司迥然不同，竟然与 IT 基本无关， 傅带徒弟”等做法更像 是从中国传统文化中汲取营养。 . 分享战略构想。惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知员工们现在不愿意看到自己的东西被系统删除。对知识管理者来说，统一，保证他们知道另外部门的客服，让客户查询转接不超过2次。推荐优秀知识。三星SDS非常重视知识库的建立，在企业内部，一同样身处的三星 SDS 在中国的分公司，却在复制在韩国的成功经验。 他们对 分享战略构想。惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知 员工们现在不愿意看到自己的东西被系统删除。对知识管理者来说， 统一，保证他们知道另外部门的客服，让客户查询转接不超过2次。 推荐优秀知识。三星SDS非常重视知识库的建立，在企业内部，一 这二种模式，向着不同的方向迈出了知识管理的第一步，虽然有着先行 者的种种不足，但都是国内知识管理最高水准的代表，给后来者以启迪。 中国惠普：自由交流的文化高于一切 “2001 年 11 月我被任命为首席知识官时，有相当多的软件商与我接触， 问惠普是否愿意买他们的软件。 ”作为中国第一个首席知识官，高建华打破 了很多意图大赚一笔的知识管理软件商的美梦： 识管理的本质是一个管 理问题，IT 只是工具。如果没有实质内容，系统就是个摆设吗？ ” 高建华选择的知识管理模式并不涉与大笔预算。他认为，中国惠普探索 和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，而应从培育适合知识管 理的企业文化和提升知识管理的能力入手。 2001 年 9 月，中国惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机 被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。实施知识 管理的三个目标被确定了下来： 一、提高组织智商。中国惠普有 1000 余名员工，分散在众多城市。惠 普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向， 从 而使公司战略能够从上而下地得到贯彻。 二、减少重复劳动。高建华把中国惠普的业务简称为 端”，意即与客 户关系较为靠近，不像产品研发那样处于 端”。随着目前人员流动的加快， . 0月~1999年：系统大幅更新改进。为了项目成果的再利用，确就像中国惠普选择了一个土生土长的中国人来主导知识管理，其实施看来，在IT 0月~1999年：系统大幅更新改进。为了项目成果的再利用，确 就像中国惠普选择了一个土生土长的中国人来主导知识管理，其实施 看来，在IT技术与管理文化中，知识管理更应倾向于后者。吴景植 识管理奖励制度，选定450名知识主管，综合了业务程序和知识管 三、避免组织失忆。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的 案例和企业方向性的变化等需要有延续性， 从而保证公司不重蹈覆辙并沿着 正确的方向发展。 为实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建 华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列 分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方 面，使员工迅速掌握关于企业以与如何拓展业务流程的基本常识。 高建华很重视流程规划， 他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有 流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量 化。 举例来说，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服