浅析重点上市公司的超低库存策略分拆与整合戴尔模式的魅力.docxVIP

浅析重点上市公司的超低库存策略分拆与整合戴尔模式的魅力 一、 德尔曼模型 1. 直接销售 2. 通过互联网与客户联营 dell模式的第二个特点是与客户和供应商建立联合行动。戴尔并不直接生产所有的电脑零部件, 而是通过与一大批零部件制造商订立供应联盟, 由零部件制造商按时按需向戴尔提供零部件, 戴尔只负责一小部分关键部件的生产和整机的组装。戴尔还先后与思科 (Cisco) 、惠普 (HP) 、利盟和3Com等全球知名公司建立合作伙伴关系, 由这些公司向戴尔提供交换机、打印机、调制解调器和网卡等部件。通过与广大零部件供应商之间的密切合作, 戴尔实质上建立起一个虚拟企业网络。同时, 戴尔还通过互联网与顾客结盟。戴尔最具创新的顾客服务方式就是“贵宾网页”。这些迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求, 精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价, 并在线订购, 同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯, 为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间。 3. “零库存”运营模式 正是基于互联网的直接销售及高度网络化的供应联盟, 成就了戴尔的超低库存的目标。戴尔不断地寻求减少库存, 并进一步缩短企业生产线与顾客的时空距离。按单生产可以使戴尔实现“零库存”的目标。超低库存不仅减少了资金占用, 还降低了在PC行业十分显著的降价风险。直销的精髓在于速度, 其优势明显地体现在超低库存成本上。 直接销售、供销联盟和超低库存, 三大法宝铸就了戴尔模式, 缔造了一个令全世界瞩目的商业神话。那么, 戴尔商业帝国究竟是通过怎样的具体方式来实现的呢? 二、 德国戴尔公司行业发展现状 从戴尔的成长历程来看, 外部的经济环境、技术环境和产业环境既为其提供了难得的发展机会, 同时, 也对其提出了严峻的考验。 从产业背景来看, PC产业是一个技术更新换代速度极快的产业, 若不能及时跟上技术的发展, 不能以最快的方式获得市场信息并在第一时间做出反应, 则企业随时都可能被淘汰;伴随PC产业的迅猛发展, 产业成熟度不断提高, 市场日趋饱和, 竞争越来越激烈, 行业的平均利润水平越来越低。 从市场竞争状况来看, 戴尔公司在创业初期, 所面对的是IBM、惠普、康柏等一批强有力的竞争对手。这些竞争对手实力雄厚, 经验丰富, 拥有完善的供应商、经销商网络, 并占据较大的市场份额。潜在的主要竞争对手有Gateway和Sun, 这两家公司也采用电子商务模式, 对戴尔公司形成潜在威胁。不难看出, 在传统PC市场上, 戴尔公司所面临的竞争异常激烈, 而且与这些主要竞争对手相比, 戴尔明显处于劣势地位。 与此同时, 现代信息技术和互联网技术的飞速发展也为戴尔提供了重要的发展机遇。尤其是互联网技术的快速兴起, 直接为电子商务搭建起良好的平台, 进一步拉近与顾客和供应商的距离, 促进现代企业运作方式的革命性转变。 如果戴尔依然按照传统的营销模式建立庞杂的经销商网络, 由于存在高昂的代理成本, 而且公司及代理商会将这部分成本最终转嫁给消费者, 因而难以提高戴尔产品的市场竞争力。戴尔只有另辟蹊径, 充分利用公司的核心资源, 高效整合供应商、公司与顾客三者之间关系, 才能获得比较优势。 戴尔致力于不断扩大在PC市场上的份额, 同时向利润较高的高端服务器市场发展。戴尔实施了差异化战略, 采用了直接销售模式, 通过直接面对顾客, 取消中间环节, 与消费者分享这部分中间利润。为了进一步建立和保持长久竞争优势, 戴尔依托信息技术和互联网, 把直销模式与互联网有机结合, 按照顾客的个性化需求来组织生产。 三、 企业商业模式创新 商业模式是基于价值链创新的企业全部价值活动的有效组合与通过对全体利益方优化整合而实现的有效制度安排的总和。换言之, 企业商业模式创新涵盖了从原材料供应、新产品和新技术开发、企业融资、生产运作、物流管理、市场营销和结算管理等所有企业的价值活动, 即企业进行新商业 (如提供新型产品或服务) 、新技术、新供应源、新渠道、新营销和组织结构的创新, 都是企业价值链创新的一部分, 或者说是企业商业模式创新的部分内容。具体而言, 企业商业模式创新包括了对企业的采购模式、研发模式、财务模式、物流管理模式、市场营销模式、融资模式、服务模式等的创新, 并且是对这些子模式创新的一种高效的有机整合。企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定, 但在经济租金的驱动下, 在外部经济、政治、文化和技术环境及产业环境的影响下, 在企业内部资源和能力等条件的约束下, 企业商业模式会不断地发生动态演进。因此, 企业商业模式是企业内外部环境交互作用所形成的一种相对的均衡状态。下面应用价值链理论对戴尔商业模式创新进行解读。 1. 向产业链的分离 与IBM、惠普、康柏等老