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石油公司并购发展的现状与趋势 世纪大并购引发世界石油行业“梦” 通过并购实现巨大的成就和国际竞争力是所有希望成为国际一流的公司不可避免的选择。正是在约翰·布朗勋爵任BP公司首席执行官期间, 通过几次重大的并购使BP公司完成了由一家“英国本土中流企业”到跨国石油巨头的历史跨越。在自传《超越商海》一书中, 布朗先生较为详细地记录了从并购战略思想形成到规划实施和目标实现的全过程。“1995年6月10日是我担任BP首席执行官的日子, 其实早在这一天之前我就意识到BP必须改变在石油行业中的地位, 因为长期以来BP在人们心目中一直都摆脱不了‘英国本土中流企业’的形象, 既无法做大也无法做强。”“BP的企业规模还不足以应对变幻无常的市场环境, 我们的每一笔投资都要等待很长时间才能得到回报。”“对于BP来说, 要想充分融入国际舞台, 我们需要壮大实力, 四面出击”, “要想突破瓶颈最好的解决方案就是进行兼并和收购。” 1996年9月, BP在柏林四季酒店召开的董事会通过了布朗先生的并购发展战略, 这成为BP公司发展的“转折点”。布朗先生在董事会上向董事们再三强调:“如果BP想要成为行业内一流的企业, 就必须掌握发言权, 自己制定游戏规则。”根据这个战略和思路, BP公司开展了空前的、让业界震惊的一连串“收购兼并”的大动作。 布朗先生想到的第一个目标是欧洲老大壳牌公司, 然后又约谈了美国老二美孚公司, 但种种原因他这两个构思都不能落地, 紧接着他又盯上了美国的阿莫科公司。布朗先生认为:“与阿莫科公司合并最大的卖点在于, 阿莫科是家美国公司, 它能让我们参与美国国内的炼油和营销活动以及美国的天然气生产。”在此大前提下, BP还详尽地分析了双方各自的优势和劣势, 以及在国际石油价格下跌的环境下各自最迫切的需求。1998年8月, BP和阿莫科宣布合并, 这个价值1100亿美元的合并是当时石油工业史上最大的一桩并购案, 震动了整个世界。在自传里, 布朗先生不无自豪地写道:“随着收购案的顺利完成, BP也一举成为了全球数一数二的石油巨头, 公司股价应声高涨, 涨幅一度高达60个百分点。” BP阿莫科的世纪大并购顷刻间引发了世界石油界的大重组:埃克森迅速做出反应, 当年12月就完成了与美孚的合并;接下来是道达尔与菲纳以及埃尔夫的合并 (1999年, 2000年) 、雪佛龙与德士古的合并 (2001年) 、大陆石油公司 (Conoco) 与菲利普斯公司的合并 (2002年) 。这一轮由BP发动的世纪大并购极大地改变了西方石油工业的竞争格局, 也奠定了21世纪能源转型的组织架构。上个世纪90年代柏林墙倒塌、苏联解体冷战结束、经济全球化进程加速和石油价格跌破10美元等给这次世界石油大重组做了充分的铺垫和准备。布朗先生回忆道:“回顾当年的形势, 整个石油行业似乎都在静观其变, 等待第一个采取行动的公司。”BP公司的并购发展战略和布朗先生“掌握发言权, 制定游戏规则”的行动方针启动了这一波石油巨头公司间的“世界大兼并”浪潮, 不经意之间, 约翰·布朗先生成了历史的“弄潮儿”。 随后BP公司在布朗先生的领导下又完成了两项重要的跨国并购。1999年4月1日, BP公司宣布与美国阿科公司达成价值268亿美元的收购交易。这次交易拖了一年多才得以完成, 主要问题是美国联邦贸易委员会认为收购阿科公司后, BP公司在阿拉斯加北坡石油产量的份额将高达75%, 从而违反了美国的反垄断法, BP必须将阿科公司阿拉斯加的石油资产卖给第三方才能获得批准。不得已, BP只能将阿科公司最有价值的资产卖给了另一家美国公司才得以完成与阿科公司的合并。布朗在自传里无奈地说:“阿科收购案本来可以成为BP发展史上一次辉煌胜利, 但联邦贸易委员会的干预最终却使其变得如同鸡肋。” 2000年7月, BP收购了一家欧洲的知名润滑油生产商——伯马嘉实多公司。“嘉实多收购案的最终完成标志着BP发展史上的一个重要时刻。”布朗先生之所以这样说, 不仅是对公司经营扩张的影响, 而更多是对BP历史追根寻源的骄傲和自豪, 还有一丝欧洲贵族尊重血缘的敬意。因为1905年这家总部位于格拉斯哥的苏格兰公司伯马石油公司, 在英波石油公司 (BP公司前身) 在伊朗勘探石油即将山穷水尽之时及时提供了资金援助。到1909年英波石油公司上市交易时, 伯马石油公司已拥有该公司97%的股份。“风水轮流转, 现在BP又收购了自己曾经的老东家。” 在约翰·布朗先生领导的12年里, BP公司创造了业界无数的世界第一。在自传里他自豪地盘点这自己的成绩单:“从1995年年底至2006年年底, 公司的总市值几乎增长了5倍, 股东总收益比富时综合指数 (FTSE-ALL Share Index) 高出130个百分点, 投资者股利增长了3倍, 每股收益增长