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物流与供应链管理流程再造与中国制造业的发展 为了提高产品的市场竞争力，现代物流被中国制造业所重视。制造公司重视贸易和物流的概念已经悄然改变。那么制造企业如何在传统的基础上进行供应链流程重组及物流优化、整合呢?本文以厦门华侨电子股份有限公司 (下称“厦华电子”) 的物流变革实践为例, 对此进行了详细的研究探讨。 一、 制造企业面临的挑战 随着全球经济一体化的发展, 产品逐渐趋向消费个性化、客户定制化, 产品生命周期越来越短, 由以前的几年、十几年 (甚至几十年) 缩短到目前的几个月。产品生命周期的缩短, 迫使制造企业在进行新产品的开发与设计时, 更加需要对市场的需求作出准确的判断。产品进入市场越慢, 企业获利的效益就越差, 产品生命周期越短, 产品过时的 (·, 2001;, 2002;, 2000;·, 2002) (见图1) 。 另一方面, 由于产品生命周期的缩短, 制造企业进行市场预测时的不确定性因素增多, 市场预测越来越困难, 预测准确性越来越低;同时, 客户削减存货的要求和趋势越来越强, 制造企业由此面临的挑战是产品供应前置期缩短、交货急迫 (见图2) , 及时交货成为企业赢得客户订单的“头号”标准, 供应商需要在任何时候用快速反应来替代存货 (马丁·克里斯拖弗, 2001) (见图2) 。并且, 现国内有些企业的产品销售采用的是客户自提, 如果允许客户大量提货, 放入自已的仓库, 一旦货物卖不出去, 企业在对客户进行返利补差后还不得不接受客户退货, 这对制造企业的损失也是很大的。很多企业没认识到客户的共荣就是企业本身的共荣。 以上种种因素导致企业内部管理压力日益增大, 表现为产品设计难以控制;生产流程经常变动;生产制造、物流系统的活动成本居高不下 (总体物流成本往往占销售额的30%~40%以上) ;供货商交货期难以控制、品质不稳定;企业内外相关活动协调困难;缺乏管理所需的决策信息等。 新经济模式的出现, 市场竞争的加剧, 有力地推动了当今世界制造业策略的转变, 主要表现在以下几个方面 (马丁·克里斯拖弗, 2001;胡晓红, 2002;马士华, 2000;迈克尔·哈默, 2002;王玉荣, 2002) :一是由大规模标准化生产向大规模定制化生产的转变;二是从旧经济模式下的以产品为中心, 向以客户为中心, 围绕客户的需求进行生产的转变;三是由制造主导销售转变为以市场的判断来引导企业响应市场需求的转变;四是卖方市场向买方市场的转变;五是企业与原材料、物流供应商等的关系由以前简单的交易买卖关系转变为合作伙伴关系, 由追求内部效益最大化转变为共同创造客户价值的双赢、多赢关系 (图3) 。 二、 对中国制造业供应链管理的反思 针对目前面临的困难, 中国制造企业的出路何在?目前国内制造企业经营的最大误区是简单地以产品价格作为主要的市场竞争手段。例如:从1998年开始的彩电价格战到1999年开始的微波炉价格战, 2000年开始的空调价格战, 2001年开始的轿车价格战等等, “价格战”弄得国内许多制造企业精疲力竭。直到现在, 许多企业还没认识到市场竞争的本质其实是企业核心价值链管理间的较量, 21世纪的竞争是企业供应链与供应链之间的竞争。 再来看看我们当前国内多数制造业的工作管理模式: (1) 产、供、销系统没有形成价值链。各环节之间相互脱节, 相互独立, 上下游之间只是简单的买卖关系; (2) 企业内部部门主义严重。例如:以部门为单位的核算和激励机制, 导致生产部门只考虑每天的生产量, 对于产品能否销售及售量多少往往不予过多考虑, 而销售部门为了保证销售收入最大化而要求大量屯积产品, 往往不考虑给物流部门带来的额外的物流成本损失等。 (3) 企业信息化管理相当落后。现在虽然有一些企业已实施ERP系统, 但ERP系统许多功能未能得到完善。企业信息流与物流严重扭曲和变形, 造成资金和人力的极大浪费。 面对困境, 中国制造业应该如何改善运作方式呢?我们认为应从以下4个方面着手:重新设计符合供应链管理的业务作业流程;重构适应供应链管理的组织体系;建立贯穿于供应链全过程的信息管理体系;重新制定与供应链管理相配套的制度体系。制造业必须从全局的角度来考虑整个企业生产、经营流程的重组与重构 (Michael HammerJames Champy, 1993) 。 三、 经济社会关系方面 厦华电子公司是厦门经济特区最大的工业企业, 也是福建省最大的电子企业和中国最大的彩电出口企业之一。2002年在中国电子信息百强中, 厦华电子排16位, 产品涉及视听、通讯、IT等多个领域。主要包括彩电、显示器、手机、计算机、车载视听系统、电视导航器、社区网络服务、信息家电、系统集成、微波通信设备等。厦华在全国设有5000多个销售服务网点, 公司系列产品的行销网