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战略人力资源管理视角下的雇主品牌塑造研究 一、 招招人才困难 在战略同化、人才多元化、知识制度化和工作人性化的背景下，企业之间的人力资源竞争变得越来越激烈。仅靠广告和高额工资难以吸引和保留人才。目前, 人才管理已经成为企业战略的重要组成部分, 企业关注的重心逐渐从如何塑造产品品牌赢得客户以获得产品利润, 发展为如何塑造雇主品牌以吸引、激励、留住人才, 推动企业品牌、产品品牌的建立和发展, 最终获得超额附加价值。 二、 雇主品牌的构建路径 国外对雇主品牌的研究主要包括概念辨析、重要性和构建路径、价值主张、评估方法等方面。辨析概念的文献集中在四个方面:第一, 内部营销与雇主品牌的辨析;、第二, 企业形象与雇主品牌的辨析;、第三, 内部品牌与雇主品牌的辨析;、第四, 企业品牌与雇主品牌的辨析。、已有研究基本认同了雇主品牌的重要性, 但不同学者论证的角度不同。有学者强调良好的雇主品牌能给员工带来独特的雇主形象和雇佣体验,还有学者从管理层关爱、个人职业生涯发展等微观角度研究雇主品牌的重要性。在概念辨析与重要性论证基础上, 已有研究主要从价值主张和品牌定位两个方面来论述雇主品牌的构建路径。、评估雇主品牌的方法主要有三种:第一, 设计衡量雇主品牌强弱的计分卡;第二, 构建雇主品牌承诺的梯度;第三, 量化雇主品牌的资产价值并设计衡量指标。、 自1992年雇主品牌概念提出以来, 国内学术界和实务界对雇主品牌也有大量的研究。但已有成果主要是借鉴产品品牌的理论框架和逻辑来分析雇主品牌, 并将重点放到了外部品牌上, 着重研究如何通过雇主品牌扩大企业影响力, 而对于如何通过雇主品牌建设实现与产品品牌、企业品牌的相互支持和协调发展, 缺乏深入探讨。实务界更是将重点放到了提高企业知名度和外部吸引力上, 即使存在部分重视内部品牌的企业, 也只是从薪酬激励、培训考核等单方面研究如何留住员工。可见, 国内还只是从静态和单一的角度研究雇主品牌, 较少从整体上研究内部品牌与外部品牌之间的关系, 从战略人力资源管理流程视角系统分析雇主品牌的研究更是少之又少。 鉴于此, 本文以可口可乐公司 (简称“可口可乐”) 构建雇主品牌的实践案例, 分析可口可乐如何在人力资源管理流程中将建立雇主品牌与落实企业战略有机结合, 实现雇主品牌与产品品牌、企业品牌的协调发展, 以期对我国企业构建雇主品牌, 优化战略人力资源管理提供一些借鉴。 三、 雇主品牌的概念 不同学者对概念的界定也不同, 主要集中于以下四个角度:第一, 从外部品牌的角度界定, 强调作为雇主的企业在劳动力市场上塑造的能够吸引员工的形象;、第二, 从内部品牌的角度界定, 主要有员工雇佣体验和雇主与员工的雇佣关系两种视角;、第三, 从组织品牌的角度界定, 把雇主品牌视为黏合组织内部不同部分的黏合剂;第四, 从综合的角度界定, 强调内部品牌与外部品牌的有机结合。、鉴于本文的研究目的, 本文从综合的视角出发将雇主品牌定义为, 作为雇主的企业通过承诺和兑现雇主责任和工作体验, 为自己和员工带来的经济利益、功能利益和心理利益的总和。战略人力资源管理是从企业战略的高度管理人力资源, 以组织战略为基础制定实施人力资源的规划和活动, 进而达到组织目标。 从整体上看, 雇主品牌和战略人力资源管理都强调人力资源对企业战略的重要性, 认为企业应该以吸引和挽留人才作为核心理念和目标开展人力资源的管理和运作, 通过营造信任、关爱的企业文化, 高层管理人员承诺并兑现独特的员工体验, 支持直线经理实践等方式, 实现人力资源管理与企业战略的协调发展。因此, 将雇主品牌的理念应用于战略人力资源管理, 是将构建雇主品牌作为战略人力资源管理的目标, 将企业的战略目标具体化为雇主品牌的建立。与传统的战略人力资源管理相比, 基于雇主品牌理念的战略人力资源管理既能克服企业战略与人力资源管理匹配程度不确定的问题, 更能通过个性化的人力资源管理活动提升企业核心价值。具体而言表现为三个方面:第一, 通过雇主品牌的建立、培育、推广、提升四个阶段落实战略人力资源管理;第二, 抓住“雇佣前、雇佣中、离职前和离职后”这一人才生命周期的每一个阶段构建雇主品牌;第三, 构建基于雇主品牌的人力资源管理体系。 四、 雇主的特征做法可以建立 1. 征四个阶段,确保品牌内涵 清晰、明确的内涵是塑造雇主品牌的前提, 可口可乐通过设计、培育、提升、推广四个层次分明而又相互联系的阶段, 明确雇主品牌的内涵, 通过持续的内部、外部推广, 提升目标人才对雇主品牌的认同度, 提高吸引和保留人才的有效度 (见表1) 。 在设计阶段, 可口可乐通过建模、定量在线调研、定性讨论方案、形成雇主特征四个阶段来明确可口可乐雇主品牌的内涵, 即乐在其中的品牌个性, 享你所想的品牌形象, 感官召集的品牌识别以及乐观奔