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天定法则丹佛斯的百年 浙江省海盐县，距上海市100公里。在一个未知的经济开发区里。浙江海立普电子科技有限公司（以下简称海立普）的年销售额几乎为最初建立时的数百万元，现在已经近10亿元。 从本土公司到外资子公司，不断改良的企业文化，形成了海利普的“变频式”管理节奏，也成就了这家年生产能力可达100万台的业绩，并成为国内最大的变频器制造商之一。正如历经从创业之初就和公司一起默默走过10个春秋的海利普财务总监许正荣所言，“不断创新的管理及技术，让海利普受益颇丰。最突出的提升是海利普成为丹佛斯全资公司后，吸纳了‘海纳百川’的精髓，吸取其国际先进的技术及管理方法，取得了意想不到的效果。” 海利普，中国最大的产业之一 在安徒生的故乡——童话王国丹麦，1933年工程师梅茨·柯劳森在一家农场里，利用一层狭小的空间创建了丹佛斯公司（简称“丹佛斯”）。成立第一年，466件阀门销售一空。七十八年过去了，历经几代掌门人的发展，丹佛斯没有童话般销声匿迹，而是按照与生俱来的天定法则，从一家不到10人的家族企业，成长为每天生产超过25万件零部件的跨国全球企业，这些产品的每一个零部件都秉承了创始人梅茨·柯劳森对技术精益求精的不断创新。 作为丹麦最大的工业集团，1994年5月成立的丹佛斯香港有限公司为丹佛斯进入中国拉开了序幕。同年10月北京办公室成立。自进入中国以来，丹佛斯进行了持续投资，每年的销售额都以两位数的速度增长，2010年的销售额已经达到48亿元，中国区已经成为丹佛斯全球第三大市场及首要的采购市场。 为了迅速占领中国变频器市场，丹佛斯选择了捷径，早在2005年11月1日，收购在中国各地拥有成熟销售网络的浙江海利电子科技有限公司，并更名为浙江海利普电子科技有限公司。已经刻入历史的2011年是中国入世的第10年，也是海利普的第10个年轮，目前海利普是中国最大的变频器生产厂家，其核心产品HLP系列变频器，被广泛应用于起重、石油、环保、机床等领域和行业。 对于从2001年海利普诞生之初就一直工作至今的许正荣来说，谈起海利普近十年来发展历程中的重大事件，他如数家珍，其中一个重要的转折点就是2005年，海利普纳入丹佛斯旗下，成为其一家全资子公司。“10年来，海利普已发展成为一家集研发、生产、销售于一体的国家级高新技术企业，也是国内唯一一家拥有省级变频器研发中心的企业。”许正荣介绍，自从成为丹佛斯成员企业之后，在管理上对于海利普来说是一个飞跃，丹佛斯以多年积累的完善的内部管理制度来传递万里之遥的丹麦文化，成功扎根中国，对比中国企业走出去的诸多失败案例和国内的变频器企业，不能不说富有几分传奇色彩。 许正荣介绍，变频器电子产业，近年来在国内的发展如同雨后春笋，但是销量过亿的企业不过10家左右，小规模企业则不计其数，在国产的变频器企业当中，真正优秀的少之又少，大多徘徊在低端市场，高端品牌被西门子、丹佛斯、ABB、三垦力达、施耐德、爱默生、三菱电机、富士等跨国巨头占据，丹佛斯为扩大市场份额则另辟蹊径，在收购海利普后，在高、中、低市场都有一席之地，在绿色环保、低碳的国际理念中，研发并已成功推出了高效节能太阳能逆变器、获得了欧洲等地区的市场。虽然2011年由于欧债危机，受欧洲德国、意大利等多个国家对太阳能补贴的削减，太阳能逆变器的需求量也会随着下滑，但是未来总的发展趋势还是绿色环保、节能，未来的市场会越来越大，在保证品质的前提下，压缩成本是海利普必须应对的挑战。 以规范化管理提高成本管理质量 如何以高性能、低价格来吸引客户，抵御来自国内外的变频器原材料的波动，是海利普始终需要考虑的问题。许正荣谈到，在强化销售、供应各环节调节，充分运用资金流杠杆的同时，压缩成本兼顾品质，借鉴丹佛斯完善的内控管理流程，海利普果断提出全员参与，力求做好财务、预算、成本三条线。 许正荣介绍，海利普每年下半年9月开始准备明年的预算，第一阶段是初步架构，按董事会明年的销售、成本、费用、利润、投资、现金流等预算，财务部门按各成本中心层层分解落实，报董事会审核；第二阶段，根据董事会审核后确定的预算，组织各责任中心重新讨论并分解落实；第三阶段为第二次按编制的预算情况表经董事会批准后进行实施，并按预算实施成本管理，管理过程以规范化、步骤化、人性化的方式进行。平时丹佛斯都有工作指引方针（准则），例如在供应链方面有采购工作标准流程、生产标准流程和库存管理流程等，财务则依据现金、银行存款、应收账款、存货、固定资产等所有科目，制定相应的操作流程，使核算人员、财务管理人员等做到有章可循。 在许正荣看来，来自欧洲丹佛斯管理方法的最大特点是流程化，流程化使每个员工都清晰该做什么，应该做什么，在不需要监督的情况下也能心中有数，配合绩效考核机制，每年按照每个人的工作能力调整薪资和奖金，有了动力，每一个员工知道没有最好，只有更好