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我国成品油销售企业如何在时间内提高竞争力 1 关于油运专业的市场准入 随着中国加入wto，中国的石油分销公司面临着巨大的挑战。根据中国国际贸易促进委员会在减税方面的协议，中国的汽车税率从9%下降到6%，原油税率从16元/吨下降到0。在市场准入方面,我国承诺在加入WTO后的三年内开放成品油零售市场,外国企业可在中国国内开办加油站;五年内放开成品油批发市场,外国公司可在国内营建油库、码头和销售网络,进行成品油批发业务。 面对日趋国际化的成品油市场竞争,长期处于政策保护下的我国成品油销售企业无论在思想观念、经营方式、管理体制等方面和外国石油巨头相比都有很大的差距,因此,如何在短期内提升我国成品油销售企业的竞争能力,确保我国的石油安全已成为各界关注的焦点。 2 问题 2.1 运营成本较高,网络组织化程度低。在《过程 目前,我国成品油销售企业的加油站经济布局不合理,组织化程度低,销售网络基本上还是在计划经济时期形成的框架,流通环节多,加油站规模小、效率低、企业运营成本高。 2.2 机械化阶段经营管理手段不完善 目前,我国成品油销售企业的作业方式还处在手工作业和计算机技术混合并用阶段,很多计算机仍停留在静态数据统计和文字处理等初级阶段,各级销售管理机构、储运设施、零售网点之间还没有实现很好的整合,经营管理手段科技含量还比较低。 2.3 员工流失原因 由于我国成品油销售企业长期在计划经济体制下运行,企业员工多,竞争意识差,在用人方面,主要是石油行业内部安排,员工素质较差,在分配方面,还存在着一定的平均主义倾向。 2.4 品牌形象不鲜明,品牌竞争力弱 目前,我国成品油销售企业的竞争主要是价格竞争,还没有上升到品牌竞争阶段,企业品牌形象不鲜明,员工品牌意识较模糊,品牌竞争力弱;在服务方面趋同化,缺乏特色,还处于初级阶段。 3 反应和建议 3.1 实行低成本战略,提升企业竞争力 成品油是一种高度标准化的产品,很难实现产品和市场的差异化,只有通过减少流通环节、提高服务质量、提高工作效率,最终降低成本来体现出竞争优势,因此提升成品油销售企业竞争力的根本途径只有实行低成本战略。 3.1.1 优化运输组织 首先我们应该向国际知名企业学习,大力开拓市场,加快建设营销网络,建立起布局合理的整体营销网,科学安排油品流向和优化运输组织,进一步发展完善成品油的管网运输,以降低运营成本。其次我们应加大对现行的按行政区域设置机构的改革力度,以经济区域为半径进行重组、合并,建立起若干布局合理的物流配送中心,完善成品油两级配送体系,尽可能在有效半径内就近销售,降低终端销售成本,避免相互渗透,建立低成本的销售流程,把仓储、财务和管理费用降下来。 3.1.2 我国现行岩油市场需求分析 成品油是一种标准化的产品,具有很大的规模效益,只有进行规模化经营,成品油销售企业才能通过大规模采购、大批量储运、大规模销售而获利。而要实现规模化经营,首先是成品油销售企业在销售终端数量上要形成规模,由于历史原因,我国成品油销售主要以批发为主,零售业务没有引起足够的重视,在销售终端上份额很小,据统计,我国目前大约有加油站88000座,其中属中石油、中石化两大集团的加油站只有19680座,仅占加油站总数的22.4%,因此,加大对加油站建设的投入,通过购买、连锁、特许经营等方式增加加油站的数量,是成品油销售企业规模化经营的重要途径。其次是加油站自身的规模,目前加油站的规模已成为一个企业实力的象征,由于大规模的加油站能提供超市、餐饮、住宿一系列服务,顾客对大规模加油站的满意度、忠诚度更高,因而能吸引更多的顾客,它的销售量更高,它的获利性也更强。因此,在成品油销售业务中,关闭规模小的加油站,建立规模较大,能为顾客提供多种服务的加油站已成为规模化经营的重要途径之一。 3.1.3 大力推进“石油雇工”的转变 成品油销售企业应当充分意识到减员增效和精简机构的重要性,裁减冗员,精简各级管理机构,简化管理环节和过程,以提高管理效率,降低运营成本。在减员增效过程中,应充分引进竞争机制,打破职工身份限制,全员竞争上岗,择优聘用高素质、有敬业精神的员工,实现“石油职工”向“石油雇工”的转变,并加强对他们进行理论和业务知识的培训,全面提高员工的素质;在分配中应实施向一线员工倾斜的政策,可以在加油站站长中实行年薪制,在普通员工中实行吨油工资制,真正使员工的报酬与他们的贡献相结合,从而从根本上提高他们的工作热情和积极性。 3.2 流程再造的目 所谓企业再造就是指通过对企业的作业流程进行根本性的再思考和彻底地再设计,以获取企业在诸如成本、质量、服务和市场反映速度等方面的重大改善。 3.2.1 做好网点延伸工作 我国的成品油销售企业,应当根据目前的油品市场状况、区域现状以及城乡发展趋势,一方面瞄准新的交通热点,踏准公路新建、扩建