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工程项目管理模式创新的思考 一、 国内外项目管理的现状与优劣势分析 通常，国际项目管理模式是指大型工程公司或管理公司在国际上开展建设项目的运作模式。近年来, 国际上一些比较先进的工程公司如BECHTEL, FOSTER WHEELER, KBR, FLOUR, AMEC, JGC, LUMMUS等为适应项目建设大型化、一体化及大规模融资与分散项目风险需要而推出了一系列较为成熟的项目管理模式, 研究分析这些项目管理模式的现状与优劣势, 对在国际工程市场中获得最佳投资效益具有一定现实意义。 二、 国际工程项目管理的主要模式 以下是当前国际上工程项目管理主要的项目管理模式: (一) 采用政府主导的施工企业组织模式 设计—招标—建造 (Design—Bid—Building, DBB) 模式, 其运作流程:首先业主通过组织安排专业技术人员进行前期可研项目评估工作, 然后组织施工招标选择承包商。由于该模式具有较成熟管理方法、在项目开展各阶段互相监督更有利于工程项目施工在成本、进度与质量控制方面能得到较大保障;同时在选择专业技术人员方面也比较自由, 从而有利于对成本进行控制。但该模式中项目的建设周期比较长且管理所发生的成本也较高, 同时在项目前期工作中投入也较大;另一方面, 由于设计单位与承包商的施工工艺、施工经验以及先进的施工技术不能较好地结合, 工程设计阶段的相对独立性局面造成承包商在施工阶段较多困难。 (二) 总经营型企业来负责设计与施工 设计—建造 (Design—Building, DB) 模式, 其运作流程:在业主确定的工程项目原则下, 由一个总承包商来负责项目的设计与施工。该模式的最大优势在于其可能产生的风险大部分由总承包商来承担, 从而使得业主在投资固定的前提下所承担的风险较小, 业主在工程项目建成后对其进行验收、投产及运行维护使得较大程度上节省时间与精力。但是该模式的劣势也是显而易见的, 业主投资成本将会比传统项目管理模式要高出很多, 同时总承包商的施工技术水平差距使得工程项目质量得不到保证。 (三) 业主能较快实施营运并回投资 建筑工程管理 (Construction—Management, CM) 模式, 这种模式的优势在于其设计符合工程实际而使得施工效率提高、节省时间从而缩短项目工期, 业主能较快实施营运并收回投资, 另一方面业主能对项目进行直接管控。但工程项目成本的不确定性、因项目索赔与设计变更发生的费用无法较准确评估, 使得业主无法有效地对成本进行控制而承担较大风险, 同时工程设计质量会因投标风险因素以及来自业主与承包商的压力而受到影响。 (四) 项目实施方式 项目管理承包 (Project—Management—Contractor, PMC) 模式, 这种模式是业主通过项目管理承包商开展项目前期工作, 项目管理承包商制定工程项目具体实施细则以对管理控制项目实施的整个过程。由于项目双方共同承担风险与分享利益, 从而较大程度上精简建设管理机构并节省投资。但该模式实施不具备普遍性, 仅适用于一些大型的项目, 同时项目需具有国际融资能力, 而往往这些工程项目实施难度较大。 (五) “transhenken,组合”模式 建造—运营—移交 (B u i l d i n g—O p e r a t i n g—Transferring, BOT) 模式, 其运作流程:政府将基础设施项目转给民营企业开展实施。这种模式能减轻政府财政负担而降低项目成本、提高项目建设效率, 同时政府因将大部分风险转移给了承包商而承担风险较小。但政府需要在寻找项目资金渠道方面花费较多精力。 三、 全面深化改革和制度体系推动工程管理体制改革 当前我国建设工程市场不论是在工程管理制度、工程监理体系等各方面与国际惯例都存在较大差距。着力改革当前我国工程管理各项管理体制体系、不断加快与国际惯例接轨步伐、抓紧构建具有适应国际工程市场发展需求的管理体制体系势在必行。通过针对性借鉴国际先进的工程项目管理模式, 提出以下几点建议: (一) 保险的规避风险方式 国际工程市场避免信用风险的金融工具——工程保证担保与工程保险, 这两种方式是比较常用的规避风险工具。而当前我国的工程保证担保与工程保险业管理制度与体系还不够完善, 着力改革并建立工程担保与保险制度是我国建设与国际接轨的当务之急。 (二) 两组病理行业对比 当前我国工程监理行业管理体系与制度尚未完善, 与国际监理行业相比存在较大差距。我国工程监理市场缺乏公平、公正、公开的健全竞争环境, 要适应工程建设国际化需要, 必须突破当前以质量控制为中心的低水平的现场监理方式。 (三) 项目管理经理越权 工程项目成本、工期、质量三大控制应属于监理单位职责, 但许多建设项目经理越权参与管理阻碍项目有效实施的同时且使管理费