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苏宁打造店商+电商+零售服务商云商模式

江宁的外贸兄弟这次可能是被击败的。

管理学家查尔斯·汉迪有一个著名的成功悖论和曲线逻辑:使你成功并达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。

对此,苏宁显然感受深刻,感受到前所未有的挑战和压力。为此,为保No.1,“大象”开始学习“跳舞”,向云商(准确说应是电商)拼力转型。然而没想到转身过快,摔了个大跟头。

苏宁:营收面临刑

苏宁云商8月30日发布2014年上半年财报。2014年1―6月,苏宁实现营业收入511.60亿元,较去年同期下降7.87%;归属于上市公司股东的净利润亏损7.49亿元,较去年同期大幅下滑202.06%。

苏宁去年上半年业绩显示,其2013年上半年净利润下滑58.24%至7.32亿元,为过往5年中最为惨淡的半年报。本以为掉到谷底,没想到下面还有“地洞”。今年上半年净利润更是亏损7.49亿元,为苏宁上市10年来首次业绩出现亏损,而且是大幅亏损,令人大跌眼镜。

净利润由盈转亏的同时,苏宁转型重点的电商业务也出现营收下滑。中报数据显示,在苏宁上半年实现的511.60亿元销售收入中,以苏宁易购为主的线上业务实现销售收入82.82亿元,而这个数据在去年同期为106.13亿元。

对业绩亏损,苏宁表示,一方面是因为上半年行业景气度较低,企业增长外部动力不足;另一方面,为全面凸显云商战略布局,年初公司按照互联网零售模式实施一系列组织调整及体系优化的工作,影响公司业绩。

此外,苏宁所投资的PPTV也出现经营亏损。去年10月,苏宁和相关战略投资方,与PPTV主要管理层股东等签署《股权转让协议》,其中苏宁出资不超过2.5亿美元。对此,苏宁在中报中指出,由于报告期内公司所投资的PPTV经营亏损,对投资收益影响了-8115万元。

云商模式:聚合利用+收益获取

为加速发展,去年2月19日,苏宁电器在深交所发布公告称,将公司名称由苏宁电器股份有限公司变更为苏宁云商集团股份有限公司,提出未来商业形态是“店商+电商+零售服务商”的云商模式。苏宁称,将构建面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云,并推进云服务模式的全面市场化运作。

围绕云商模式,苏宁开始对组织架构进行全面调整,最大的变化就是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织,电商事业部与店商事业部平起平坐。

苏宁为何要大刀阔斧转型云商去电器化?一方面全球经济走势疲软,国内取消家电补贴,家电销售增长放缓,同时,传统实体模式店面成本逐年攀升,原有的门店规模扩张模式效率与效益越来越低;另一方面互联网新渠道涌现,更多个性化购物需求喷发,但传统售卖方式却难以得到满足。而近两三年兴起的集多种特质、美好功能于一身的云计算映入苏宁的眼帘,大受青睐,成了苏宁转型升级的助推器。在苏宁董事长张近东心里,一直有这样的情结,那就是将苏宁打造成“沃尔玛+亚马逊”的超级服务提供商。这样,云商亦成了苏宁变革的首选模式。

但苏宁并没解释清楚云商、店商的含义与未来作用,以及云商与店商、店面与零售服务商的关系,“显得太缥缈了”。一位行业观察员表示,苏宁高层使用“管理云”、“供应云”、“消费云”等不少新概念,进一步模糊公司的战略定位,云商模式抽象、模糊,难实施。云商模式的提出,和传统IT领域中的云计算没有多大关系,云计算只是一种信息技术工具,它对经营模式起不到什么质的改变,苏宁改名傍上“云”也只是赶新潮而已。

当前“店商+电商+零售服务商”的云商模式尚未成熟,苏宁转型时机和方向值得商榷。苏宁原有的赢利模式就是低毛利、高流通,做大规模赚取进销差价。转型之后,实体店要被线上分流,同时线上线下同价、线上线下采购一体化,线下越来越难赚钱,毛利越来越低,而线上方面,则进入一个不断烧钱、进退两难的状态。同时微利的实体店进入市场空间不断收缩、收入增速持续缩窄的困境。统计苏宁近5年来单季度净利润率,2009―2011年,其年度平均值分别为5.07%、5.42%、5.21%,连续12个季度的波动率并不明显。但2013年第二季度至2014年第一季度,其单季度净利润率分别为3.13%、2.33%、1.52%、1.36%。可以说,线上交易卖得越多,亏得越多,这反映在苏宁中报上,是其净利润率在一年之内下降超过1/2,几乎呈现一种断崖式下跌。

这些说明什么?这值得苏宁云商深思。

苏宁:平台意识不强,资源整合风险

这一两年,可谓苏宁大变之年,苏宁变得越来越不安分守己了,尤其是2013年开始,变革转型的步伐马不停蹄,四处出击,令人眼花缭乱。继2013年2月集团更名为苏宁云商,发布“店商+