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使命与愿景对企业人力资源管理的哲学思考

中国许多公司在概念上缺乏系统思维，在实践操作上缺乏系统设计，头痛医脚，容易患“退休”。

人力资源管理系统的设计框架有利于发挥企业的使命追求与战略

战略性人力资源管理的最终目标,是要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。因此,人力资源管理系统成功的关键,在于它是否能够有效地激发人的内在潜能,并依靠人的潜能的发挥来支撑企业的使命追求与战略。因此,人力资源管理系统的设计,必须基于两种基本的思路:一种是基于对企业的战略和组织、工作系统的深入认识,它决定了企业需要员工形成什么样的核心专长与技能,才能符合企业战略的需要,并有效地完成工作任务;二是基于对人性的尊重以及对人的价值、人的内在需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握,它决定了企业应该如何来激发人的内在潜能,从而使其能够支撑企业的使命追求与战略目标。上述两个方面相互结合,便形成了企业人力资源管理的哲学基础与理论依据。

(一)愿景型企业:为企业未来做贡献

所谓使命,就是企业存在的理由和价值,即回答为谁创造价值,以及创造什么样的价值。任何现代企业都是在一个产业社会的生态环境中寻找生存和发展的机会。任何企业要获得可持续性的发展,必须在其所在的产业社会生态环境中找到自身存在和发展的价值和理由。

所谓愿景,就是企业渴求的未来状态,即回答企业在未来将成为什么样的企业。比如亨利·福特在一开始就为福特公司提出了其要追求的愿景——“使汽车大众化”,并将这一目标用生动的语言描述为:“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低,不会有人因为薪水不高而无法拥有它,人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无限的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时,每个人都能买得起它,每个人都将拥有它。马会从马路上消失,汽车理所当然地取代了它……我将会给众多的人提供就业机会,而且报酬不薄。”通过塑造并不断宣扬这样美妙的愿景,福特激励了整整一代企业家和员工,使之为了实现这样的梦想而不懈奋斗。

企业通过建立自己的使命与愿景,找到了企业发展的目标和方向。而企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。

企业的使命、愿景和战略共同形成了企业一整套时间跨度由长到短的目标体系,以及支撑这些目标的策略体系。它们又共同形成了企业的组织与人力资源管理体系设计的前提和基础,并且成为组织所有经营和管理系统所要服务的对象。

(二)明确职责与权限,确保岗位设置的科学性

任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上,必须使其在组织和管理上得以有效地落实与传递。因此,组织设计就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。组织系统研究的核心要素是组织模式的选择、部门的设置与流程的梳理。

在完成组织模式选择、部门设置和流程梳理的基础上,企业需要进一步对各部门的职能进行定位,并明确每个部门的职责与权限。再根据部门的职责与权限,确定部门内部应该设置哪些职位来完成部门的职责,每个职位应当承担何种工作职责与工作内容,每个职位应该由具备什么样知识、技能、经验和素质的任职者来担当。另一方面,对职位的设计和研究,也必须从流程的角度来进行考虑,研究职位在流程中所处的位置,明确职位在流程应该扮演的角色,应该承担的职责。这样,企业就可以从纵向的直线指挥系统和横向的业务流程两个方面来进行职位设计和职位分析,确保职位能够满足企业的战略要求,并符合流程的期望。这样就从组织设计的内容过渡到企业的职位分析与职位评价,从而实现了组织向人力资源管理的过渡。因此,我们说组织设计也是人力资源管理系统设计的重要基础。

(三)岗位关注及激励约束

在战略和组织系统研究的基础上我们需要对组织的基本要素——职位进行系统性的研究和解析,获取建立战略性人力资源管理体系的基础信息。

职位是人力资源管理体系运行的最为基层的土壤,如何最大限度的激活职位与组织的“交换”活动,是人力资源管理的基本命题。因此对于职位系统的研究构成了人力资源管理体系的支柱之一。一般说来,人力资源管理系统对于职位的关注主要体现在两个方面:一是关注职位所包含的内在信息,包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等;二是职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。职位分析和职位评价是我们获取关于这两项信息的基础性工具。

职位分析是组织认识职位内容和内在特性的基础性工具,通过职位分析,组织针对组织与职位“交换”过程中的特征、双方的需求进行系统的解析,寻求建立能促进“交换”过程最优的人力资源管理系统。

职位评价是一个为组织制定职位结构而系统确定一个职位相对价值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个方面——职位价值的问题,