中电投协同管理项目实施与成效分析.pdfVIP

中电投集团：集团化管理实现协同

“上协同，我们中电投就要上最能解决我们工作实际问题，提高我们效率的协同系统。”这是

中国电力投资集团公司总经理工作部信息化高级主管第一次见到用友致远公司的售前人员

时说的第一句话。

2005年10月底，经过两周的实施，中电投集团的协同管理项目一期实施完成，中国电

力投资集团公司的这位选型负责人舒心地笑了，因为全公司所有的行政工作、事务流程、财

务集成全部在用友致远A6协同管理系统(以下简称A6协同)里畅通地流转着。

信息化动因和目标

中国电力投资集团公司(以下简称中电投集团)是在原国家电力公司部分企事业单位基

础上组建的国有企业，拥有12个已建成的1000MW以上的大型电厂和原国家电力公司全部

的核电资产，注册资本120亿元。截至2004年底，集团公司资产规模达到1050亿元，中电投

集团下属130家成员单位，分布在全国23个省、市、自治区，名列中国跨国公司30强。

中电投集团在信息化建设中一直走在行业前沿，集团有内部办公网,下属公司有各自的

信息网。对于中电投集团这种集团型企业，由于组织机构庞大，二三级单位多，电厂多，异地

机构多，业务数据繁杂，市场环节众多，所以对资源管理配置及效率提升有较高的要求。在整

个集团运营过程中，如何及时获悉各下属公司的运转情况，如何在管理工作中简化请示汇报程

序，如何保证工作效率和降低办公成本，如何保障内部员工信息交流顺畅等是中电投集团信息

化建设中迫切需要解决的问题。

为此，2005年7月，中电投集团的总经理工作部信息化高级主管牵头成立了项目小组。

对于这一次的信息化建设，中电投集团领导层要求通过一套集团应用管理平台来高效、快速

地实现集团化管理。能否有这样一套集团管理平台帮助中电投集团有效解决这些问题呢？

这期间中电投集团找过很多管理咨询公司进行信息化建设的咨询和策划，最后将目光锁

定在协同软件上。在选型中，中电投集团提出要在2005年10月底搬入新办公楼的同时完成

这次协同项目的建设工作。这就要求厂商提供的协同软件是个实施周期短、易上手使用的产

品，这对于很多协同软件厂商来说是个棘手的需求。在与用友致远的接触过程中，中电投集

团提出了复杂的工作协作流程，如中途改变流程、中途过程存档等一系列要求，用友致远的

售前经理当场做成流程进行实现，并用5分钟的时间教会了中电投集团项目组人员来掌握这

原本在传统OA中复杂、难以学习,但用友致远在易用性上独具一格的工作流设计和应用。就

这样，一个快捷、易用、易实施的A6协同产品最终打动了中电投集团的项目组成员和高层

管理人员。

在与中电投集团进行一系列深入沟通之后，双方确认中电投集团的A6协同管理系统实

施的目标如下：一期规划以标准化产品交付来实现中电投集团的总部应用，同时整合内网和

各业务系统；二期规划将随着中电投集团管理模式的不断更新，在完成一期(续致信网上一页

内容)规划的集团应用之后，采用基于控制中心的分步集中式协同应用，实现集团内上下协

同应用，并对集团提出的资源共享要求，提供了通过插件接口标准实现综合数据和业务接口

集成的系统结构。

集团管理一统

在中电投集团总部实施一套A6协同管理系统，构建集团管理人员的网上办公系统，统

一由集团公司进行流程可视化、事件可控制、可监督的扁平化管理，即中电投集团管理者可

以随时查看下属部门工作的实时进度，及时发现问题，解决问题，提高管理效率。通过标准

化产品的实施与应用，满足中电投95%以上的协同办公管理的业务应用需求，其中关键应

用如下。

1.协同管理实现中电投集团行政办公流程的可自定义、可授权修改、可视化、可追诉

的既严谨又灵活的管理。

2.印章管理实现下属企业可以网上申用，集团总部通过协同管理系统进行审批，用章

单位根据审批时间来完成盖章手续。

3.公文管理公文统计按照收发文时间排序显示，便于领导查询；公文传输顺向可逆，

可以附加意见；公文传阅过程中，根据不同的角色、动作，赋予不同的权限；可以按类别归

档、查询。

4.文档管理根据部门、人员、类别等纬度进行文档分类存储；每周要情，按照固定的

路径保存，通过文件映射的方式直接推送领导桌面，便于领导直接查阅；出差报告、调研报

告等临时性文件，可以在协同过程中通过预归档的方式保存，便于随时进行动态跟踪与查阅；建立

数据中心，由集团统一管理重点项目的重要信息。

5.时间与资源管理对于每个办