国有大型施工企业的项目成本管理制度探索.pdfVIP

鹜’经。‘’耆。’与：一管1理’鸳 国有大型施工企业的项目成本管理制度探索 刘 诚1，居世信2 【摘要l 从国有施工企业的项目成本管理现状出发，详细分析“准项目法成本管理”制度的存在问 题，并结合社会上存在的项目成本管理制度，探索一条国有大型施工企业的合理、可行、高效的项目成本 管理之路。 【关键词】施工；项目；成本； 管理 【中图分类号】F406．14 【文献标识码】A 我国的大型施工企业，大都经历了辉煌一衰退一改制 使用、零星材料的采购和使用、机械台班的使用数量和零 发展的历程。 星劳务工日的使用等等。在此阶段，项目成本的控制程度 辉煌阶段(1993—1995年)：因建设工程还未引入工比以前有所增强，项目部的成本管理与职工利益有了一定 程招投标制，国家行政部门指定施工队伍，工程任务相当 程度的联系。特别是在2002年以后逐步实行的“项目部责 饱满，公司大量引进大中专毕业生和操作工人，公司规模 任成本承包制”后，项目部有了初步的成本管理意识，但 迅速扩大，施工实力不断增强。 因人、机、料的控制权利主要被公司总部控制，项目部能 衰退阶段(1995—1999年)：由于1994年国家紧缩银够自行控制成本的能力很低，但责任却丝毫不比真正的 根，基础设施投资减少，企业管理成本较高，利润急剧减 “项目法管理”少，这就意味着项目部成为“责、权、利” 少，企业较高学历人才流失严重，此阶段属于企业发展的 不对称的组织。公司成为项目施工的“权利中心、利润中 低落时期。 心”，而项目部则成为项目施工的“责任中心、成本中 改制发展阶段(2000—2005年)：国家广泛实行工程心”。这种“准项目成本管理”，并未达到“合理、有效、 招投标制度。许多公司于2000年进行体制改革，改变以前规范”的运行层次。 的“总公司一分公司一工程处一施工队”的四级管理体制， 本文主要分析“准项目法成本管理”的弊端，提出实 取消工程处这一级管理机构，实行“总公司一分公司一项 行真正“项目法成本管理”的好处和实施方法。 目部”的三级管理体制，并借助2002年全国施工企业资质 l “准项目法成本管理制度”的弊端 就位的机遇，将分公司改建成立为独立法人资格的子公司， 实行现代企业集团管理模式，建立“集团公司(子公司) 目前的“准项目法成本管理”的现状，有如下几个弊 一项目部”的两级管理体制。企业逐渐优化人力资源配置， 端。 裁减冗余人员。企业逐步适应招投标制度，承揽工程项目 1．1 “责任与权利”严重分离 能力不断增强。此阶段企业的施工技术实力进一步提升。 项目部是代表公司实行某工程项目施工的质量、进度、 企业经历了以上的三个发展过程，其成本控制方面也 成本等控制的责任主体，但却没有拥有实施该工程施工应有 基本经历了以下两个阶段。 的权力，比如建筑材料的采购权、机械设备自主租赁权、分 第一阶段为“粗放式”成本管理阶段(1999年以前)。包队伍和造价的自行选择权、工程款项的合理使用权等等。 此阶段因工程招投标制度未完全实施，工程造价采用定额 “责任”与“权利”的分离，也造成了“责任”的空洞性。 计价。企业基本全部自行施工j所有人、机、料的控制由 项目部在这样的体制下对成本负全责的是“无能力”。 总公司(或分公司)一层控制，没有实行项目法管理。成 1．2 “责任与利益”严重分离 本控制手段主要靠公司一层的行政管理，漏洞严重，工程 项目部负有整个工程项目施工的全部责任，能分享的 处和施工队对成本控制无责任感、无积极性、无利益牵连， 利益却微乎其微，甚至严重“脱节”。在实行“项目部责 故工程施工的成本控制力度较差，经常出现工程造价(或 任成本承包制”之前