纺织服装产业集群供应链优化的探讨.pdfVIP

第三届两岸纺织科技研讨会论文集 纺织服装产业集群供应链优化的探讨 范福军1 钟建英2 张扬1 (1．华南农业大学艺术学院2．华南农业大学公共管理学院，广东广州510642) 摘要2阐述了在金融风暴的威胁后，“低碳”经济形势下，我国纺织服装企业迫切需要解决的问题， 提出纺织服装产业可以通过供应链的优化，来变挑战为机遇的切入点，针对纺织服装产业集群供应链整合 实现全球“低碳”经济发展的新要求。 关键词：纺织服装；产业集群；供应链 2008年全球性的金融危机给我国的纺织服装产业带来了不小的冲击，国内很多实力不够强大、 根基不够稳健的纺织服装企业，都没能逃脱受困甚至倒闭的厄运。而印尼、越南等国的纺织服装行 业也成为了世界金融危机的早期受害者。种种迹象表明，我国纺织服装业已进入适度调整期，成本 竞争优势的时代已经过去，今后该行业将面临着更深层次的技术、品牌、知识、创新的竞争。 面对如此严峻的形势和挑战，我国纺织服装企业如何在金融海啸中站稳脚跟、规避风险、谋求 发展，是急待解决的问题。 纺织服装行业成败的关键是及时准确地把握市场信息并进行灵敏的制造和销售，快速响应顾客 的需求。因此，供应链的管理尤为重要。对纺织服装供应链进行优化，目的是大幅提高整个供应链 对顾客需求的反应速度与准确性，以降低交易总成本，最终赢得效益。 1纺织服装行业供应链的优化 I．I ZARA和H＆M的启迪 2006年和2007年，西班牙的ZARA和瑞典的HM分别进军我国内地市场。至2008年底，ZARA 已成功打入了我国大陆南北的脏腑——广深和北京；而HM则完成了向中国大陆长三角及珠三角门 户城市的顺利蔓延。这两个成功的国际品牌都以出色的供应链管理而著称。 ZARA和HM均依靠构建信息共享体系及消费者需求信息获取体系，采取“少量、多款”的终端 产品策略，两者推出新款的周期都在两周左右。 两家公司都采取低价策略。且H＆M更看重成本的因素，采用了管控欧洲生产的快速反应供应链 和管控亚洲生产的高效供应链的双供应链策略，使HM的时装价位比ZARA约低30％50％。在销 售渠道的拓展上，腿M追逐创新，虽以直营店为主，但目录销售、在线销售的业绩也在持续增长。 ZARA则始终坚持的是其“直营”策略。 在促销方面，ZARA几乎不作广告，广告费用的节省成为其第二利润的来源。HM的品牌促销则 大相径庭。其将廉价大众品牌与时装大师相联系的方式可谓是时装界的首创。此外，在ELLE等时装 杂志上，也时常能看到HM的广告。 目前我国纺织服装企业的供应链管理仍存在效率低下、信息不对称、支撑技术应用不足等问题， 面对这些瓶颈，在研究学习了全球知名品牌的出色经验之后，我们可针对以下几方面进行改进： 1．2灵敏掌握终端构建柔性供应链 纺织服装供应链终端直接面对顾客，及时准确地了解各终端销售和库存状况并进行配货、销售 分析与预测，进行小批多款的产品开发生产是经营成功的关键。 基金项目：广东省科技厅计划项目(20078080202006一zKT02) 作者简介：范福军(1965一)，男，副教授，广州，510642 收稿日期：2010_-4—20 336 第三届两岸纺织科技研讨会论文集 在科技高度发达的今天，越来越多的纺织服装企业加入到高新技术的使用行列中来：数字程控、 企业内部及企业间的合作提供便利。 在销售中，零售终端利用宽带及POS系统，定时(如每三小时一次)分析销售各网点店内货品 情况，如发现产品数量异样，及时通知物流中心补货调货，每晚再将各种销售数据和报表传送到企 业的信息中心，以便进行快速的分析、反应及战略调整。 我国的纺织服装企业迫切需要借鉴和学习国际上的先进技术和高精尖的管理方法，准确对市场 做出反应，通过对终端的灵敏掌握构建敏捷的柔性供应链。 1．3优化供应链的结构 ZARA的总部和配送中心均在西班牙。其50％的产品通过自己的工厂生产，50％的产品由400家 供应商完成。这些供应商有70％位于欧洲，其他则分布在亚洲。为确保商品的迅速传递，ZARA还坚 持以空运的方