基于钻井项目管理思想的现场管理体系CPOE33平台现场组织管理体系.pdfVIP

限等很多问题并存，我们小组分析了物质供应的困难所在，制定出解决方案：项目组与甲方积极协 调，外部提前联系、积极沟通；内部周密统筹，节约使用，科学组织合理分配。这样以来面对诸多 的困难平台没有因为物资问题耽误一刻的生产工作。 钻井现场过程管理： 1．项目成本和进度管理 ●责、权、利相结合的原则。在钻井实施过程中，领导组织成员、领班及各班组按照制度及岗位责 任制要求对各自工作范围进行安全与质量，从而形成整个项目安全与质量控制责任网络。平台对安 全与质量控制好的成员、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。真正做到责、权、利相结合，使 安全与质量控制真正落到实处。 ●全面成本控制原则。钻井成本的全过程控制要求成本控制要随着钻井施工进展的各个阶段连续进 行，既不能疏漏，又不能时紧时松，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。 ●正确处理好质量、工期与成本的关系。追求高质量是企业生存和发展的根本，但质量的提高并不 应该以成本的剧增为代价，同样也不应该缩短工期来节约成本而降低了对质量的要求。 ●成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施 工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。CPOE33平台在降低施工费用实现成本最低化过 程中，综合考虑价格、时效、组织运作等多方面因素，从作业技术小创新为基本出发点，在施工过 程中改进了很多施工方法和步骤，有效节省时间以及资源成本。例如对于下套管这一相对复杂的作 业工况，平台展开技术讨论——“如何发挥33平台的结构优势，更安全高效的完成下套管作业”， 平台经理、各路大班和班组人员一起发挥群体的智慧，讨论出只使用一个吊机在坡道前高空悬停作 为支点挂定滑轮，利用猫道小绞车组成起升系统，和钻台小绞车配合起升套管。这个方法提出确定 后，平台在实际操作中反复琢磨改进，逐渐形成科学严谨、高效安全的下套管作业步骤。此项技术 小革新，极大节省了吊机的使用频率和柴油消耗，降低了安全风险。在海月1井作业区块下套管作业， 与相同区块临近井位钻井平台下7”套管作业工序相比较，使用吊车起升套管进行下套管作业速度为 381m／h，而我平台的新技术方法作业速度为896m／h，作业速度是原吊机下套管方法的2．3倍左右。 ●目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好， 落实到各个成员、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于 一个良性循环之中。 2．钻井风险管理 施工前，平台经理领导领导组织成员共同讨论制定详细的风险应对计划。风险应对计划包括： 已识别的风险、风险来源、风险特征、及对甲方要求目标的影响；风险主体及相应的责任；定性和 定量风险分析结果；具体风险预防应对措施；预防应对措施的费用预算和使用时间：具体风险应对 的具体行动计划；意外事故应急计划和反馈计划：信息记录及修改计划。整个项目实施过程中，领 导组成员应在各自职责范围内进行风险监控，即跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新出现的 风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估风险减轻的效果。 3．沟通与协调 平台经理在整个单井作业过程中负责平台内部成员间的工作协调，负责与外部关系的沟通和协 调，及时获取资源信息，并将单井进展情况报告给公司及甲方。 4．OHSE管理 HSE小组 形成以平台经理为组长的OHSE领导小组，小组成员应包括各个方面的管理人员。0 执行公司各项安全管理规定。特别针对国内外、相关行业出现的QHSE问题进行逐一分析借鉴。在井 246 控管理、应急管理等方面多次得到上级领导的表扬和肯定。形成井控管理的培训现场化、并控演习 实战化、井控现场标准化的“三化”模式，突发应急事件管理的分项明细化、责任分级化、响应快 速化、执行立体化“应急四化”。下段单独介绍。 钻井突发应急管理： CPOE33平台应急指挥领导小组依据《中国石油天然气集团公司突发事件应急预案》、《中国石 油集团海洋工程有限公司突发事件应急预案》、 《钻井事业部应急预案》等框架制订了符合CPOE33 平台海上作业的专项应急预案，其中包括：风暴潮应急预案、火灾爆炸应急预案、井喷失控应急预 案、群体性突发事件应急预案、热带气旋应急预案、人员落水应急预案、人员伤害应急预案、突发 公共卫生事件应急预案、拖航作业应急预案、危险化学品及放射源突发事件应急预案、信息网络突 发事件应急