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管理分析：企业应该如何去角色定位？ 有一天，院院长交给男孩一块石头说说：“明天早上，你拿着着这块石头到市场上去卖卖，但不是真卖，记住，，无论别人出多少钱，绝绝对不能卖。” 第二天天，男孩拿着石头蹲在市市场的角落，意外地发现现有不少人好奇地对他的的石头感兴趣，而且价钱钱愈出愈高。回到院内，，男孩兴奋地向院长报告告，院长笑了笑，要他明明天拿到黄金市场上去卖卖。在黄金市场上，有人人出比昨天高十倍的价钱钱来买这块石头。 最后后，院长让男孩把石头拿拿到宝石市场上去展示，，结果，石头的身价有涨涨了十倍，更由于男孩怎怎么都不卖，竟被传扬为为“稀世珍宝”。 其实实，每个企业就是这块石石头，男孩就是企业的运运营者，企业没有变，运运营者没变，外界环境没没有变，惟独变化的是企企业所扮演的角色，或在在“集市”上扮演普通““日用品”的角色，或在在“黄金市场”扮演“黄黄金”的角色，或在“珠珠宝市场”扮演“宝石””的角色，所体现的企业业价值却有着极大的不同同，简直是天壤之别。 社会具有诸多类型的企业业，他们遵循着各自的规规则运行着，在长期“进进化”过程中，这些企业业间逐渐形成一条条价值值链，有的扮演着“剥削削者”，有的扮演着“被被剥削者”，有的扮演着着“剥削者的帮凶”，有有的却扮演着“既是剥削削者又是被剥削者”的角角色。根据这些企业生存存的方式与特点，再以生生物界生物链条的层次位位置，把他们分为肉食型型企业、草食型企业、杂杂食型企业和共栖型企业业四个层级。层级越高，，企业及其产品的附加值值就越高，控制整个行业业的能力也越强，反之亦亦然。 因此，在这里企企业根据自身核心优势大大小与服务对象，可扮演演四类角色：肉食型企业业、草食型企业、杂食型型企业和共栖型企业。 一、肉食型企业 综观各各种类型的企业，发现有有一类企业非常有趣：他他们有能力开发新的产品品线，获取更多的利润，，但就是不做，却仅仅维维持单一或几种简单的产产品来维持生存，同时却却利用自己对个别资源的的占有，控制着大量的企企业，比如美国通用电气气仅生产飞机的核心部件件——发动机，却不生产产飞机；英特尔公司仅生生产计算机芯片，却不生生产计算机整机、鼠标、、键盘、主版或硬盘；日日立、松下、时代华纳六六大技术开发商不生产VVCD，却以每台零售价价在90美元左右的国产产DVD收取20美元的的专利费；美国高通公司司仅出售专利技术和标准准，却不生产和销售手机机。 肉食型企业是不不直接面对消费者，把下下游企业当作自己的服务务对象，并向其他企业出出售自己品牌、技术、核核心服务与核心产品的企企业。好比动物界中的以以草食动物为食的食肉动动物，如狼、老虎、蛇等等动物。 这类企业数量量很少，不及企业总数量量的1%，但对整个行业业的价值链的稳定和有序序发展起着至关重要的作作用。上述提到的通用电电气公司、英特尔公司、、高通公司等企业都属于于典型的肉食型企业。 1.肉食型企业特点：： 肉食企业生存的唯一条件件是自己必须具有核心竞竞争力，这也是与共栖企企业与草食企业的典型区区别，也是控制这两类企企业的重要筹码，也是肉肉食企业存在的理由。 ⑵只卖水，不淘金 肉食食企业不生产消费品，仅仅生产核心产品或出售核核心技术、品牌等，其它它非核心产品即不生产也也不外包，这也是其运营营模式与虚拟运营的主要要区别。它的客户不是消消费者，而是草食企业，，所以它的产品都不围绕绕消费者的需求进行设计计，而是根据草食企业的的需求特性提供核心产品品。 另外，肉食企业不不会因资本扩张而涉足消消费品行业，不会参与草草食企业间的竞争，因为为涉足消费品行业，则变变成了草食企业，会直接接影响它的运营效率，对对企业整体发展不利。仅仅向草食企业“卖水”，，并不变成草食企业而““淘金”。 ⑶只做点，，不做线 肉食企业的核核心竞争力并不具备其他他行业的优势，一般不适适合做前向与后向一体化化，仅仅适合做同业的扩扩张。即便利用品牌优势势进行扩张时，也不便于于供其它行业产品使用，，如希望集团曾经上马香香肠的项目，使用猪饲料料的“希望”品牌，结果果在产品推广时受到极大大的阻力，消费者说“香香肠有股猪饲料味”。 ⑷控制下游企业 通过核核心产品、股权对下游的的草食型企业进行控制，，形成众多的以肉食企业业为核心的环形企业群，，同时部分草食型企业以以业务或资本为纽带控制制着数量更多的共栖型企企业。 2.肉食企业的的产品与资本扩张形式：： (包括核心心产品)、品牌、管理和和规则等几种形式，它向向外输出核心资源进行产产品和资本扩张主要有四四种途径： 二是输出出品牌、技术、规则，一一次性收取使用费，或按按草食企业的产品营业额额提取使用费；如美国高高通公司对使用其技术的的企业收取6%的技术使使用费。 四是以技术术、品牌为股本，进入其其它草食企业，以分红或或出售股权获取溢价，这这是利