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中国人寿股份公司绩效管理方法介绍;培训目标;绩效管理总论;绩效评估 ? 每年一次 ? 是人力资源管理的一个环节 ? 关注过去，回顾绩效 ? 不强调具体员工的参与 ? 对员工特性及最低要求的主观评价 注重表格和评估级别 只注重结果 ;我们对绩效管理的观点;绩效管理的定义;成功的绩效管理体系的特点;绩效管理系统中的角色;中国人寿绩效管理原则;中国人寿绩效管理体系特点;绩效计划;绩效管理－素质与目标结合方式;绩效计划－目标设定;什么 (目标);目标的种类和来源; 岗位是一种投资，投资必须有回报;从岗位职责中识别关键绩效领域;关键结果领域及关键绩效指标（举例）;衡量指标的类别和举例;人力资源部关键绩效指标（举例）;工作业绩目标拟订的原则;（一）与经营结果的联结;12月;S 具体而精确的 M 可衡量的 A 可达到的 R 具有合理挑战性的 T 有时间限制的;;（三）重要性与可控性;（三）重要性与衡量成本;（四）合理的风险水平：选择目标;反映合理的风险水平 目标越高 绩效越高 (在合理的范围内) 不切实际的高目标 拒绝目标，失去方向 在目标的实现过程中失去动力 不切实际的低目标 失去方向，缺乏干劲 具有适中困难的目标 获得最佳绩效 ;权重设定的经验性原则;目标设定的辅导：选择目标;绩效管理的双路径;什么是素质;素质词典（举例）;;关键结果区域;关键结果区域;等级： 5. 极大地超出绩效目标（120%） 4. 超出绩效目标（100% -120%） 3. 达到绩效目标（100%） 2. 达到大部分绩效目标（80%-100%） 1.没有达到绩效目标（80%） ;第三部分：绩效辅导;辅导;正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会： 重新回顾双方对既定的行动计划的重视。 通过褒奖进步，增强达标的动力。 修正绩效目标和计划。 确定达到预定目标所需的新行动或计划。; 这种？ 或这种？;人员绩效问题的原因：重要性程度？(取中位数)Causes of Human Performance Problems: How Important? (By Mean);人员绩效问题的解决方案：有效性程度？(取中位数)Solutions to Human Performance Problems: How Effective? (By Mean);提高绩效的机会;;;;辅导流程分析;绩效辅导记录表;第四部分：绩效评估;给予员工关于他们工作状况清楚的信息。 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行。 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法;;绩效评估的原则;近期效应：以最近的表现作为评估的标准;评级错误类型(续);对比错误 评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。;评级错误类型(续);光环效应：放大某人的优点或缺点;小结：重心的转变;第四部分：绩效结果的应用;没有与绩效结果的联结机制，评估劳民伤财！;绩效结果使用的总体思路