深圳联通客户关系管理.doc

深圳联通客户关系管理 第三章深圳联通融合前客户关系管理分析 3.1深圳联通情况介绍 2008年底，原深圳网通与深圳联通融合成为深圳联合网络通信有限公司深 圳分公司，简称深圳联通公司;融合阶段将CDMA网络、用户、业务收入等一同 转交给了深圳电信公司，加上原网通6亿的固网收入，2008年度收入为30亿 元;为更好适应新形式下的竞争环境，联通的产品、业务、营销组织、客户关 系管理方式上都做了相应的调整。为此我们提出了通过建立分析型客户关系管 理系统来帮助提升客户服务感知、提升市场占有率的理念。 深圳整个电信市场2008年容量为240亿元，其中深圳移动市场约为128 亿，深圳电信约为80亿，深圳联通为28亿，其他ISP约为4亿元。详见表3一1; 从市场情况分析可以看出，联通在集团客户市场中对高价值客户渗透率最 高，但是并不代表联通在以上客户中的认同率也相应的高，而是由于此类客户 出于安全、备份、资源覆盖等角度考虑有选择多个运营商产品的刚性需求。在 三星及普通大客户的客户数量级收入来看，此类客户收入状况与联通的市场占 有率最为接近，代表了客户接受程度的真实水平。 3.2深圳联通机遇及挑战 联通在重组后获得了3G一WCDMA牌照，此3G制式与其他电信运营商的3G 制式比较有着巨大的产业链优势，从2009年的3G业务发展目标来看，深圳联 通需要在3G市场上获取30%以上的份额，达到新增20万户的水平。 联通且借助其全业务经营的优势，通过其在移动业务、固网业务的均衡发 展，采用优势互补的策略拓展未来市场;这比深圳移动专注于移动业务、深圳 电信专注于固网业务有较大的优势。 但由于其在固网、移动方面所占有的市场份额都比较小，存量的客户少， 某种程度上制约了其规模化发展，使得其优势互补的策略在没有很好的建立客 户关系管理的情况下很难得以实施。 3.3深圳联通客户关系管理现状 3.3.1深圳联通客户分类现状: 深圳联通的主要营销方式是针对个人及集团市场推广其CDMA133、GSMZG (130、156)移动手机业务及短信等增值业务。 深圳联通推广移动业务主要是通过自由渠道(自身员工、营业厅、呼叫中 心外呼)及代理渠道(正式代理商、卡类经销商)发展。深圳联通在2001年开 始大力推广CDMA业务，由于此业务具备保密性高、低辐射等优点，原联通将其 定位为高端产品。为使此业务能够迅速占领移动业务市场，联通通过销售补贴 的方式大力通过渠道对此业务进行推广。由于深圳联通在以上业务推广过程中 是以个人用户的推广为主，集团业务推广为辅的政策。其客户关系的管理主要 是依赖于两方面; 1.呼叫中心:通过对在网高值用户、在网价值损失用户、零话费用户进行电 话访问，了解客户目前对联通移动业务的感受，通过访谈发现潜在的或已经暴 露出来的问题。并将此类问题汇总后交由相关部门处理。 2.信息中心:也就是数据分析系统;此系统对目前现有用户进行消费额度 的分析，话务量模型的分析、业务组成的分析;通过此类分析了解客户所适合 的套餐捆绑业务模型，并通过相关部门将分析结果作为销售的依据进行客户推 广。 深圳联通个人移动业务包含了3个不同类型的产品，“世界风”“UP新势力” “如意通”;“世界风”产品为联通最高端的品牌，以其为例分析联通的客户分类 及服务标准，如图3一2所示(源于联通网站资料): 集团用户方面其采用的服务手段如下:深圳联通集团客户收入占有为5亿， 家庭客户市场收入为1亿元。针对集团客户的级别分类及客户关系管理状况如 下: 客户级别:共分为5档，都采用收入的高低来衡量其客户的级别;最高档 次为“五星级大客户”，要求月贡献可持续收入为5万元以上;二级客户称为“四 星级大客户”，要求月贡献可持续收入为3万元以上;第三档次为“三星级大客 户”，要求月贡献可持续收入为l万元以上;四级客户称为“普通大客户”要 求月贡献可持续收入为3000元以上;其他以非自然人申请的集团客户则称之为 “普通商业客户”。 3.3.2深圳联通客户关系管理手段: 深圳联通存量业务的2008年收入及客户数量归属分布如下图所示，一般都 采用“网格化”方式进行维护;在日常的客户关系管理工作中，深圳联通将网 格内的客户划分为两部分，一部分是在网的存量客户，此部分客户需要维护并 二次拓展;另一部分为潜在目标客户，需要进行策反，使其成为深圳联通客户。 客户关系《两单一表管理》的管理方法:1.确定目标:深圳联通将区域划 分为网格之后，可以明确的知道网格内的集团客户的数量、名称、规模等状况， 经过统计及调研之后，可以得出业务的发展计划及投资覆盖重点，并将网格内 的存量及潜在客户建立客户档案，并将此类客户名单与网通客户经理名单进行 一一对应，以此来确定客户经理的维护及拓展的目标，此工作方式成为“两单 管理法一客户经理名单及客