T公司库存优化策略.docVIP

T公司库存优化策略 表3.3可以看出，S公司和D公司的净利润率是T公司的2.7倍和2.82倍; 资产回报率是T公司的4.62倍和5.23倍。库存周转率快的公司，其相对应的毛 利率、净利率、资产回报率和股东权益报酬率都高。S公司和D公司是行业内标 杆型企业，我们可以把以S公司和D公司的平均库存周转率为12.25作为电池封 装行业的库存周转率基准。因此T公司库存周转率是非常低，有很大的改善空间。 第二:库存结构不合理，呆滞材料金额占比大。 公司把超过半年没有使用过以及库龄超过一年的物料定义为呆滞料。根据同 行数据，如果存货周转率为12.25，那么，正常T公司的存货总金额应该约等于 月平均销售额，即1950万左右。2009年该公司的库存金额都超出6000万，高 峰值近7000万，可推算出公司的库存呆滞金额约为4000万。呆滞比率近60%。 T公司的成本主要包括材料成本，工费，制造费用，管理费用，销售费用和 财务费用。而其中材料成本占到总成本的70%一75%，占整个成本的最大比例。一 旦材料不能及时投入生产和转化成出货，就造成库存积压，对资金周转造成压力。 3.4造成不合理结构的原因 3.4.1销售预测准确性低。 每月25号，销售人员提供未来3个月的滚动出货预测表。给生产计划员和 物料计划员作为物料需求计划的依据。表3.4和表3.5提供的数据是2009年1 月到12月，每月25号的销售预测出货数量与当月实际出货数量以及根据平均绝 对百分比误差法计算出的误差值。 从表3.4和表3.5的数据可以算出: (1)2009年业务出货数量预测，月平均误差百分比为47.24%。 (2)12个月中只有一个月的实际出货数量大于预测值，其余均小于预测值。 每个月25号收到销售人员做出的出货预测，物料计划员势必展开物料需求计划， 要求采购通知供应商交货。到次月碰到客户通知延后交货、取消交货、或者因制 造工艺不稳定，品质问题，生产线不能及时投产导致不能及时出货等原因，再做 临时调整，操作柔性就已经很低，因为很多材料已经达到仓库或者在途，一般此 时可以暂时挡在仓库门外的材料库存，只是那些少数提前期短的次要材料。因此 必然导致大量库存积压。按照每月约400万美金的销售额，采购额约占销售额的 70%，平均每月约280万美金。主要物料基本已经备齐，主要物料一般占物料成 本的80%一85%，以800k计算可以推算出: 单月库存积压=280*0.8*0.47=105.28万美金。 T公司的产品是用于消费性电子产品，这类产品市场更新换代的速度是非常 快速的。据T公司的记录，每款电池的生命周期约l年。如果客户通知延后交货 或者暂停交货，一般是因为客户的产品在投入市场后，其产品的市场认可度不高， 也就意味着客户的市场预测偏差很大，在此种情况下，第N月产生的库存中公用 物料可以再使用，但是不能完全在第N+1月被完全消耗完毕，其他非共用料则会 变成了呆料、废料。 通常品牌客户或者EMS客户都有2一3家代工厂，出现下列情况，如果T公司 出现不能及时交货给客户的情况，客户就会立即重新分配订单给其他代工厂。 (a)由于T公司产品从样品到量产时间周期过长，迟迟不能投入量产。 (b)产品样品已经通过各项测试和得到客户认可，也己经拿到订单，但发 现在投入大批量生产的时候，有品质问题或者制造工艺需要解决和改善，无法批 量生产。但往往这种情况下，为履行订单交货任务，物料已经全部准备好，等到 物料已经全部进到公司后，问题如果仍旧没有解决，时间久了，不能履行交货， 就会面临客户全部砍单，造成大批量成套物料库存。在T公司，上述情况造成的 呆滞库存占比约100k。另外部分产品在生产过程中，发现改变中间某项材料的设 计有利于加快生产效率或者更有利于产品的性能，所以研发部发出变更申请和通 知，也是造成部分呆滞物料库存的原因。据统计在T公司，这样的呆滞料库存占 比约4%。再者是产品处于寿命终结期(生命周期中的衰退期)，销售出货预测多 余部分库存，除了部分用于售后服务外，其余将大部分也变成呆滞库存。 (c)第N月月底，预测N+1月的误差率平均超过40%，由此可见，N+2、N+3 的数据误差率可能会更加大。在此不再做细致的推算。 3.4.2战略库存购买决策失误 价格比较敏感、供应比较紧张的或者可得性比较差的物料可以被归类为战略 物料。在电池行业，铿电池芯(简称“电芯”)就是价格敏感和供应紧张，及提 前期较长的物料。 首先，电芯在2008年末至2009年中旬都缺货。T公司的主要电池芯供应商 为日本索尼、三洋、麦克赛尔、韩国三星、LG。2008年10月31日，日本索尼 公司由于收到消费者对电池过热的投诉，5家全球主要个人电脑生产商正准备召 回10万块索尼公司生产的笔记本用铿电池。电池召回10万块就意味着电池芯需 求约