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中国银行DL分行激励机制 第三章中国银行DL分行员工激励现状 第一节中国银行DL分行概况 一、DL分行情况介绍 中国银行DL分行成立于1992年,主要经营范围为人民币和外币存款业务、 国内结算、银行卡、代理保险、代发工资、基金等中间业务，外汇买卖、网上 银行、手机银行、理财产品销售等理业务。截至2012年末,各项存款余额31.29 亿元,较年初增加3.13亿元,增长11.1%；各项贷款余额23.83亿元,较年初减少 2.39亿元,减少9.1%,实现利润为7526万元，人均利润为48万元。由于DL 分行无新的贷款项目，利润增长较慢，绩效在全省排名靠后，存款份额停滞不 前，导致该行业绩下滑。 二、组织与人员构成情况 中国银行DL分行由6个部门和7个支行构成。州分行行长一名,副行长两名, 党委书记一名，综合管理部4人、财务部7人、监察保卫部4人、风险管理部2人， 公司业务部8人，个人金融部7人，其他七个支行人数合计121人。由于州分行行 长、副会长以及单位书记均由省分行统一制定并管理，所以所本文中研究的DL 分行的激励机制的适用对象为DL分行除四位行领导外的其他153名员工。根据年 龄、学历、工作性质的不同，对中国银行DL分行的员工可有如下划分： （一）年龄结构 DL分行153员工中,40岁以上的员工有98人,30-40岁年龄段的员工有10人， 30岁以下的员工有98名。 如图所示，可以看出该分行年龄结构相对偏大，且呈现不对称的两极分化趋 势。中国银行DL分行的员工中，30岁以下员工仅占总人数的29.41％，这些员工是 近年来省分行通过校园招聘和社会招聘补充进来的用，入行时间相对较短，入行 时间较长的只有6年，其中有14名员工刚满一年，并且绝大部分在下属支行从事技 能操作岗；40岁以上员工占到了64.05%，这些员工绝大部分是在建行初期通过招 干、招工或者社会选调进入DL分行的，他们入行时间相对较长，而且大部分是DL 分行的管理人员；30岁-40岁之间的员工，占比只有6.5%，比例过低是由于中国银 行DL分行在1994年到2005年之间没有增加新的人员造成人员结构上有断层的现 象。这样的人员结构，形成了一部分年长的员工对现代金融知识掌握不全；另一 部分的青年员工刚刚入行缺乏实际工作经验。如何对DL分行的员工进行针对性的 培训，完善培训机制，提升员工的整体素质是迫在眉睫的问题。 （二）学历结构 在DL分行员工的学历结构中，研究生学历只有一人，本科学历50人，专科? 学历65人，高中及以下的学历的有42人。 在员工的学历结构中，中国银行DL分行本科以上的员工仅占比例0.65％， 说明高学历的员工在DL分行极为稀少。本科学历的员工占32.6%，这些员工大部 分是2005年招聘进来的青年员工。专科学历的员工占42.48%，高中级以下的学 历占27.45%。这些人员都是建行初期广招进来的。可以看出，DL分行的员工总 体学历水平偏低。这是由于DL分行在建行发展时期，广招人员，渠道复杂，绝 部分是复转军人、企事业单位、行政部门及向社会招聘的代办员，他们的年龄 都在40岁以上。其中绝大部分人从事一般管理或后勤保障的工作，有些甚至还 从事一线的柜台操作。 （三）岗位结构 中国银行DL分行员工的岗位可以分为四类：经营管理人员、专业技术人员、 技能操作人员和后勤保障人员。其中，经管理人员29人，专业技术人员99人，? 技能操作人员41人，后勤保障人员5人。 从用人结构来看，员工岗位分布不尽合理。从业人员，经营管理人员和专 业技术人员，绝大多数毕业于财经、金融专业，知识结构趋同，专业技能比较? 单一，比较熟悉传统银行业务，但对国际竞争需的现代商业银行经营管理观念、 知识和技能比较缺乏。DL分行缺乏高素质复合型人才，尤其是现在，缺乏比较 熟悉保险、证券、基金和投资银行业务的高端、稀缺的专业人才。 三、财务管理体制 DL分行在总行一级法人基础上，实行全行统一计划、统一核算、统负盈亏、 统缴所得税的财务体制：内部实行总行、省级分行、市地级分行核算、自计盈 亏、指标控制、分配挂钩、亏损自补的管理办法。由于DL分行为非独立核算单 位，对其实行经营计划管理，收入指标核定，支出预算控制，定期考核奖惩。 第二节中国银行DL分行员工激励体系 2001年起，中国银行DL分行开始推行人事与激励约束机制改革，经过几年 的努力，形成了现在的人事与激励约束机制，以下是中国银行DL分行员工激励 体系表。 一、用人激励 中国银行推进了人力资源管理体制改革。经过近几年的不懈努力，新的人 力资源管理机制初步建立。根据商业银行的特点，在人力资源管理改革中，打 破了“管本位”，取消各级职务与行政级别的对应关系，取消处长、副处长、科 长、副科长等领导职务称谓以及各类非领导职务称谓，根据按需设岗、责