合肥百大集团发展战略.docVIP

合肥百大集团发展战略 第四章百大集团的发展战略 4.1百大集团简介 合肥百货大楼集团股份有限公司(合肥百货，000417)是深交所挂牌的A 股上市公司，是安徽省历史最悠久、规模最大、影响最广的零售商业企业，是 在合肥市百货大楼的基础上发展起来的一家大型商业企业集团，具有良好的品 牌信誉和雄厚的资金实力。从1959年8月25日合肥百货大楼开业至今，合肥 百大集团已在江淮大地商海纵横了近50个春秋，牢牢占据了安徽商业的龙头地 位。特别是1996年8月12日在深交所成功上市以来，合肥百大集团取得迅猛 发展，连锁经营网络不断扩大，现已成长为安徽省规模最大、综合效益最好的 商业企业集团。 2007年，公司销售突破156亿元，社会贡献总额4.8亿，中国企业500强 排名295位，中国服务业500强排名93位，销售收入中国连锁百强排名15位。 合肥百大集团以零售业为主业，业态分布上呈现现代百货连锁、合家福超市连 锁、安徽百大电器连锁三轮驱动的格局，拥有合肥百货大楼、合肥鼓楼商厦、 百大CBD购物中心、百大商业大厦、百大乐普生、铜陵合百商厦、蚌埠百货大 楼、黄山百大商厦、六安金商都、毫州百大购物广场、舒城百大购物广场、淮 南购物中心、六安百大金商都14家大型百货零售商场，77家合家福超市和22 家安徽百大电器连锁卖场，总营业面积近百万平方米，经营网络遍布合肥、蚌 埠、铜陵、黄山、毫州、六安、淮南、安庆、巢湖等安徽省主要地市，初步完 成立足合肥、辐射安徽的战略部署。与此同时，合肥百大集团实行多角融合的 发展战略，涉足零售相关产业，投资房地产开发、农产品批发、贸易等多种产 业，与零售主业互动发展，相得益彰。 4.2百大集团连锁化发展战略选择过程 4.2.1发展阶段 第一阶段是1959年至1977年间。在这个商品短缺、物质匾乏时期，与全 国各省会、地市的百货大楼一样，承担着供应商品、服务群众的任务，“发 展经济，保障供给”服务社会做出了一定的贡献; 第二阶段是1978年至1996年。随着改革开放和经济体制改革的不断深入， 百货大楼先后实行了经理负责制、工效挂钩、四放开改革等，企业开始焕发生 机，有了初步积累，实施了对原大楼的改扩建，营业面积达到1.2万平方米， 年销售额达到4个亿; 第三阶段为1996年至今，企业进入快速发展期。1996年改制后的企业在 深交所上市，经过一系列并购、重组和设立新的公司，在12年时间里，由一个 单体百货大楼发展成为安徽省最大规模、在全国具有行业影响力的大型商业企 业集团公司。 4.2.2实施背景 1998年，对于中国零售行业来说是一个风云变幻的年头，民营、股份制等 国内新兴商业蓬勃兴起，外资零售巨头已进入中国一线城市，国内传统的百货 店由于在体制、经营上的不适应开始走入困境，一大批百货商场关门倒闭，1998 年可谓是百货店倒闭年。对于我们公司来说，合肥市场原有的市场格局被打破， 新店不断开业，老店陆续关张，零售行业竞争态势悄然形成;与此同时，公司 投资的一个新店处于培育期，兼并了一家巨额亏损的国有百货店，背上了沉重 的包袱，三家百货店在市场上单兵作战，各自为阵，甚至出现相互争夺客源、 货源等内耗局面。是任其发展，还是痛下决心，“动刀手术”，公司面临着生死 抉择。在经过痛苦的反思、激烈的讨论后，形成了以改革求生存、求发展的共 识，经历摸索、学习、取经、方案设计、宣传动员、培训几个阶段之后，以连 锁经营为主线的一系列改革措施出台实施。 4.2.3主要做法 第一，舆论先行，统一认识。公司决定推行连锁经营时，清楚的看到存在 的最大障碍在于人的观念，不能及时适应形势的变化，同时各种利益的调整也 会形成各种矛盾，这将影响到既定目标的实现。为此，公司组织了全体中层以 上经营管理人员参加为其一个月的大学习、大讨论，为期两个月的业务流程和 计算机操作培训，提出不换思想就换人，不表态支持不使用，不会流程不上岗 等硬性要求，经过三个月的努力，初步达到了统一思想的目的。 第二，改革公司组织机构。原百货大楼为上市公司，另外两个店为其子公 司，且新店规模大，设施新，易形成利益冲突，为理顺组织管理体系，打好下 一步发展基础，将百货大楼从上市公司中剥离出来，使它与其他店在同一组织 层面上，由父子变为兄弟，这样有利于资源整合，优势互补，形成合力。 第三，转换经营机制。借鉴和学习民营和外资企业的管理模式，结合企业 自身实际，实施业务流程再造。改传统的“进销合一”为“进销分离”;建立新 的经营管理体制，成立采购中心、营销中心、结算中心，在经营上集权、在管 理上分权;建立和完善用工、分配、人才培养、绩效考核等激励机制和自我约 束机制。 第四，引用国内最先进的信息技术。公司花巨资购置计算机软、硬件，形 成强大的业务流程管理和信息支持系统，使公司具备了发展连锁经